国际工程项目成本控制

　　建立成本控制制度链

　　要实现国际工程项目成本的有效控制，必须从公司总部到项目建立一整套有关成本控制的制度链。主要包括：国际工程经营管理制度、合同评审制度、合同交底制度、出国人员考核选派管理制度、经济责任制度、工程项目施工组织设计及方案内审制度、设备及大宗物资采购审批制度、国际工程财务管理制度、项目管理制度等。笔者认为应该着重做好以下三点工作：

　　慎重选派领导班子。选派一个组织能力强、业务素质高的国际工程项目领导班子，特别是项目经理。国际工程的项目经理肩负的责任和行使的权利比国内工程项目经理要大得多，项目经理是国际工程项目管理成败的关键。项目经理和项目领导班子成员要维护国家、公司、项目和项目职工的利益，树立公司良好形象。

　　制定合理的经济责任制。包括国际工程编标、投标经济责任制和项目经济责任制两部分。

　　编标、投标经济责任制。合理的编标、投标经济责任制，是提高国际工程项目中标率和国际工程经营效益的关键，过硬的编标、投标质量和经营管理是取得最后国际工程经济效益的基础和保障。上世纪末，中国政府发出“走出去”战略倡导后，我公司细化了国际工程经营管理办法，采取经营人员工资和奖金与拿到的项目合同额挂钩，对自行编投标、与其他公司合作编投标及分包等不同方式取得的国际工程项目，提取不同比例的经营基金(合同额的1.5%-0.4%)，用于国际工程经营人员的工资、奖金、差旅费、办公费等经营开销。国际工程经营政策的调整、细化，大大激发了国际工程经营人员的积极性，国际工程经营额逐年提高。

　　项目经济责任制。分项目部与施工队、班组经济责任制和项目部与公司经济责任制两部分。

　　项目部与公司经济责任制一般实行“三保两挂”加项目职工基本工资核算法，三保是：保证保质、保量按期完成工程任务、保证基本费用和利润上缴、保证安全生产;做到了三保，国际工程项目职工基本工资就得到了保证。两挂是完成基本费用和利润上缴，项目部领导任期薪金与项目职工平均工资挂钩，项目部领导分别拿职工平均工资几倍系数，未完成基本上缴，项目领导的工资系数要降低;超额上缴利润与项目部领导奖金挂钩，同时与项目职工最终兑现奖金挂钩;比如实现了超额上缴利润，超额上缴利润的40%-60%作为项目领导和职工兑现奖金，项目部经理可以享受其总量的25%， 项目部副职享受兑现奖金额，不超过项目经理的70%， 剩余部分， 由项目部领导根据项目职工岗位、贡献大小，发放给项目职工。

　　项目部与施工队、班组甚至个人签订的经济责任制，是以项目与公司签订责任制中，项目中方人员工资含量为基数，核定每项工程每月甚至是每天应完成量，应完成量完成了，并保证了质量和核定的材料消耗，按此基数分解金额发放，未完成甚至存在质量和浪费问题，则在基数分解金额基础上，扣掉相应的罚款，作为职工当月工资。

　　制定有效监督机制。我公司对国际工程分级进行合同评审，不同的合同额采取不同的合同评审级别;分为：主管副局长召集、局长召集及工程局党政领导会议等评审级别;层层把关负责，避免只注重中标数量、低价中标现象发生。建立严格的财务管理制度、设备和大宗物资采购审批制度、大额资金使用和经营费审批制度、定期统计报表汇报和定期检查制度，以及年度审计、项目竣工审计和离任审计制度等。确保距公司总部万里之遥的海外项目始终处于总部的监控之中。

　　主要成本因素控制

　　开展国际工程项目的成本控制，首先需编制成本计划。在项目动员期间，组织项目到场人员根据合同BOQ计算规则，计算出实际工程量、设备和材料投入量，进行进一步材料费询价、运用公司内部定额，在综合考虑公司各项管理费用和上缴利润、项目管理费用、投标不平衡报价、工程师需求以及合同中暂定量和暂定项等诸因素的基础上，编制出项目的成本计划。将各项可能发生的消耗项目细化、量化，下发到施工队、班组和个人，在施工中对照进行控制。

　　人工费的控制。人工费的控制就是投入人员数量和人员工资的控制。国际工程中方人工费一般控制在合同额的7%以内，当地雇员人工费和中方人员人工费大致相同。

　　中方人员数量控制。国际工程一般实行管理人员一人多岗，尽量减少参与人数，并且根据工程进展需要，人员逐步到位;完成其分管工程、工作的人员，立即安排回国;对力工、操作工及技术工人，根据工程进度和实施需要，合理配置，不养闲人，严格管理，提高工作效率。一般可根据项目性质、特点和规模，参考高峰期人员数量年完成合同额为15—20万美元/人，确定中方管理人员数量。

　　中方人员工资控制。中方人员要打破完全固定工资的观念，实行基本固定工资(比国内工资标准略高)+浮动工资(包括：进度、质量、安全及材料节约等因素奖励工资)。固定工资部分有岗位的差别，浮动工资部分一线、二线和后勤管理等人员的差别。也可以根据工程情况对一线实行内部分包，依据成本计划，对一线管理人员实行完成工程量的工资含量进行发放，对二线和后勤按一线平均值比例发放。

　　固定工资加浮动工资方式：按工资含量基数，月工资1000美元的职工，与进度、质量、安全和材料消耗挂钩后，工资组成如下表：

　　以上为完成了计划进度，质量要求又无安全事故的情况下，该职工的月工资额。如果进度仅完成计划的80%，得进度奖金100美元，进度完成计划的50%，得进度奖50美元，进度完成计划的50%以下不得进度奖;存在质量问题，则从质量奖中扣除返工量金额;如出现事故，不得安全奖，并处安全事故损失15%罚款。

　　工程量工资含量方式：将工资基数分摊到分部、分项工程量中，即得出完成单位工程的工资含量，根据实施该项工程的施工队或班组的月完成工程量，计算出该队或班组月工资总额，由队长或班组长根据职工表现，参考项目职工岗级发放;二线职工按一线职工平均数的95%发放。

　　当地雇员工资控制。当地雇员工资确定是根据当地工资标准， 结合当地劳工法，分技术人员、技工和力工等几个层次，在聘用时，商定其工资数量，签订聘用合同。原则上分基本工资+加班，或基本工资+奖金两种方式发放。一定要注意各施工队和班组间， 当地雇员工资的平衡， 项目部在制定的当地雇员管理制度中，要制定统一雇佣办法和标准， 以免出现当地雇员闹事、罢工等事端。

　　当地雇员数量控制。当地雇员数量的控制，注意控制两点：即使项目对施工队或班组实行了承包管理，也应对其使用当地雇员数量实行监控、指导，不得超额使用当地雇员，以免浪费;当地雇员工资的发放办法，应明确其工资由所在施工队或班组编制，由项目会计统一发放，不得出现以队长或班组长领取，回去分发现象，杜绝空额领取工资现象发生。

　　材料费的控制。材料费的控制主要是材料采购价格和材料消耗两方面的控制。

　　材料价格的控制。大宗材料采购，应采用招标采购办法，应将当地、我国和其他国家材料到现场后价格情况进行比较，尽量选择价格低、质量优良和供货能力有保证的商家，进行采购;零星采购部分，由项目部控制，采购人员也要在当地货比三家，选择满足工程需要，价格低的产品。材料员采购发票或白条一律要用中文大写，标注发生金额数量，以免发生误解或改动。

　　材料消耗的控制。国际工程项目应建立材料管理制度， 核定工程材料使用量，严格材料计划、验收、保管和发放使用等环节的管理;发动项目技术人员、施工人员认真研究标书和工程特点，积极开展利用科学和技术，优化混合料配合比、能用低价材料部分，就不多用高价材料，将职工工资与材料消耗挂钩，采取合理节约材料部分提奖，严格控制材料使用量。同时项目部要采取一切必要措施，防止材料被盗窃现象发生。

　　机械费的控制。实践证明，保证较高的设备完好率和利用率，等于我们多投入了几成设备。控制机械使用费，主要应做好以下三点工作：

　　合理配置设备。在编制国际工程项目施工组织设计时， 就要充分了解掌握工程相关资料、国际工程设备市场情况、工程所在国家资源可利用情况、影响工程施工因素等，根据施工进度和质量要求，准确计算工程量，合理计算设备需要量，选择能满足工程需要，经济性好，可靠性高并便于配套管理使用的设备，对于专业、不配套设备，尽量避免采购，能利用当地资源的，就尽量不自购设备，从而减少项目设备总投入量。

　　加强设备管理、提高设备完好率。国际工程大多都是新投入设备，要特别加强设备的保养工作，正确使用设备，避免机械故障发生。我们通常设立一个专门的设备保养班组，由一个中方人员带领4-5名当地人员，专门负责项目设备定期保养工作，监督检查日常保养情况，每日在工程全线巡视，发现异常及时处理，处理不了的及时上报设备部，安排修理班处理;设立1-2个修理班组，对出现的机械设备故障及时处理，我们这样做，保证设备完好率90%以上。

　　合理组织施工、充分发挥设备效能。项目部要认真研究项目特点，合理施工展布，优化施工循序，统一设备使用调度，可以减少和避免大量设备的往返调遣，充分提高设备的利用率，减少成本开支;严格操作手考试、考核制度，考试不合格人员，不得上机操作，教育操作手要正确使用设备，既不要乱用设备，又要把设备性能发挥出来，达到单位时间多完成工程量。

　　资金使用费和工程税费的控制。资金使用费和工程税费，一般可以占工程合同额的5%-15%.国际工程与国内工程相比，发生的资金使用费和工程税费都大大提高。从事国际工程项目管理，应自始至终做好设备、材料配置计划和到场时间安排，减少材料库存和设备占用量，避免大量不合理设备和材料投入引发大量资金使用，造成发生大量的资金使用费。

　　各国工程营业税、设备和材料进口税收政策各不同，国际工程项目税负也不尽相同，除了一般的工程营业税、设备和材料进口税外，还常有入市税、过市税、利润税、洪水税、教育附加税等，我们应加强国际工程所在国税法学习，利用当地税务专业人员，与我们一道研究采取节、避税措施，力求守法基础上，纳税最少。

　　加强项目内部核算管理。加强国际工程项目内部核算，建立项目经济分析小组，定期(每半月或每月)召集项目经济活动分式会，由项目商务副经理主持，项目经理、财务人员、设备管理人员、材料员和工程统计人员等参加，对近期工程进展、资金流量、设备运行、对外关系及分包核算等情况，进行沟通，提出存在的问题和解决建议，研究制定出下一步工作安排计划，充分利用项目有限资金，保证工程项目正常运行。项目部各部门各自为战，独立行动，容易造成资金流失。1995年，巴基斯坦帕特菲德渠工程实施中，因会计核算与工程脱节，我方多付给分包商十几万美元，占其完成工程量的50%.这不仅给我方造成了经济损失，还引发了长达五年多的国际合同纠纷官司。核算的不同步，同样不能提供与总包组及时结算的支持材料，甚至造成总包组多分摊、多扣留情况出现时，不能及时纠正。

　　国际工程竣工决算阶段成本控制

　　此阶段要做好项目清场工作。作好项目人员回国费用计划，对下场施工机械设备、机具、剩余材料以及库存配件进行彻底清查盘点，并进行价值评估，设备、机具、材料和配件是调往新项目，还是运回国，或是就地处理，做好费用计划，进行核算，得出国际工程项目最终经济效益结果。将项目实施中发生各项费用开支情况与成本计划进行比较，对整个项目成本考核，根据项目经济责任制，对比项目经济效益结果，进行国际工程项目经济责任兑现。

　　结束语：

　　国际工程成本控制是一项复杂且重要的工作，我们要不断总结国际工程实施经验，作好国际工程项目管理各主要环节的成本控制工作，积极争取有利于我们的工程变更，注重并作好工程索赔工作，唯此，才能取得很好的国际工程管理效益。