国际工程承包业务的思考

　　一、中建总公司海外经营的基本情况

　　中建总公司是国有大型企业集团，是中央大型企业工委直接管理的国家重点骨干企业。中建总公司其业务按经营地域划分，可分为国内和国外两大块，按业务营业额国内部分占三分之二，国外部分占三分之一。今天我汇报的内容主要是国外部分的业务情况。

　　中建总公司是较早“走出去”开展海外经营的国有大型建筑企业集团，从78年底年中央正式批准中建公司开展国际工程承包业务算起，至今已经在国际承包市场上摸索拼搏了22 年。下列几组数字可以清楚说明中建海外业务的成果：

　　中建总公司已在52个国家和地区设立了58个经营机构;

　　至1999年底，累计签约成交各类项目合同3803份，实现合同额152.84亿美元，占全国外经企业同期总额963.21亿美元的15.87%;累计完成营业额139.86亿美元，占全国外经企业同期总额694.49亿美元的20.14%。这两项指标使中建总公司始终保持了中国对外承包企业榜首的地位和超重量级;

　　至1998年底，中建总公司海外经营业务总资产已达329，484万美元，占总公司全部总资产722，682万美元的45.59%，比中建总公司成立之初的1982年的境外总资产10，499万美元增长了近30倍。净资产为58，949万美元，占总公司全部净资产的54.91%，比中建总公司成立之初的1982年境外净资产2571万美元增长了近22倍。二十二年里，中建没有要国家一个美元的外汇资本金，中建公司海外业务在资金上是零点起步，进入竞争激烈的国际工程承包市场，中建海外这些原始资本的积累，是广大中建员工白手起家、艰苦创业的结果;

　　截止到1998年底，海外经营累计实现利润13714万美元;从1985年起累计向国家交纳各种税费9313.70万元人民币;直接组织各类工程技术和劳务人员出国15万人次。

　　我国现有外经公司 1700多家，中建占营业额的1/5左右，如果中国有五家中建总公司，就是我国外经事业全部天下;

　　1984年以来，中建公司连续16年被列入世界225家国际大承包商行列，见下表：

　　年份按国外业务排名按国内外业务排名

　　198421

　　198563

　　1986无

　　198762

　　198860

　　198964

　　199071

　　199153

　　199260

　　199358

　　199443

　　19954241

　　19964234

　　19973429

　　19982921

　　19992423

　　20002021

　　1999年中建被排为全球十大房屋承建商的第6名;亚洲十大承建商的第4位;全世界建筑工程的第7位;政府办公楼第4位，教学楼第4位，住宅工程第1位，医疗设施第2位，食品加工项目第1名;

　　1994 年起，中建连续被国家评为中国500家最大服务企业国际合作类第1名;

　　联合国贸发组织《1996年投资报告》将中建总公司列为发展中国家十大跨国公司境外资产规模的第5位;

　　中建总公司通过“走出去”，在国际市场上开创了“中国建筑”——“CSCEC”国际知名品牌，使世界了解了中国建筑业;中建也因此成为我国开拓国际承包市场起步早、规模大、布局广、影响深的国际大型承包公司。

　　中建“走出去”发展海外经营的联动效应，同时带动了我国民航、海运、进出口贸易和金融、保险等相关行业的业务发展，带动了国外企业对中国的投资和其它经济技术合作，推动了同有关国家的友好外交关系，推进了中国建筑企业政革，是中建公司第一个将国际工程界通行的FIDIC条款引入国内，是中建公司第一个将在美工程界影响久远的美国建筑师协会(AIA)建筑工程标准合约文本介绍给中国的同业，这充分发挥了国有大型企业在改革开放和国际竞争中的骨干作用和行业排头兵作用。中建海外的业务实践证明国际工程承包事业确是货物贸易、技术贸易和服务贸易的综合载体。

　　二十二年中，在党中央和我国各级政府的领导下，中建坚持走国际化的道路不动摇，国际工程承包业务已上规模、出成效。经中建人建造和完成的工程项目遍及世界各地，中建的标志CSCEC五个英文字母构成蓝天白云CI形象，已是一张日不落的金字招牌。二十二年中，中建在国际上,优质、高效地建成了一批有影响的大型工程项目 ，树立了中国建筑业的良好的国际形象和声誉，有一大批“高、大、新、尖”的工程以优良的质量和精湛的工艺被誉为“建筑丰碑”、“模特儿工程”和“第一流的工程”。如被评为二十世纪十大建筑之一的香港新机场候机楼、举行第35届非洲统一组织首脑会议的阿尔及利亚喜来登饭店、伊拉克的四个水坝、埃及国际会议中心和美国海尔工业园工程，位于纽约曼哈顿岛的中国总领馆住宅楼工 程等。这些工程充分展现了中建总公司在国际建筑承包领域的综合实力和一流的建筑水平。

　　二十二年来，中建积累了第一手的海外经营经验，锻炼培养了一大批勇于献身海外经营事业的“四有”人才，建立了比较完善的业务基础，企业整体素质和经营能力、应变能力不断增强。不论是在市场战略研究，实施、经营布局与经营结构调整、资产经营和资本运营、科技开发与应用等方面，还是在大型复杂工程和投资项目组织策划、可行性论证、工程实施、总分包管理等方面，在国际上都享有一定地位，也无愧于中国建筑行业的国家队。

　　二、中建总公司海外经营的几点体会

　　二十多年来，中建总公司始终坚持贯彻党和国家改革开放的方针政策，不断提高对海外经营的规律性认识，从国际大承包商比较分析中努力提高自身管理水平，不断完善海外经营的战略和方针。在经营历程中，有成功的喜悦，也有失败的痛苦，有红验，也有教训，这些多年来海外业务的历炼使我们对党中央中国企业“走出去”的发展战略有了深刻的独到的认识和体会。

　　1、国际工程承包市场向来风险高、竞争激烈，应有计划、有步骤，稳扎稳打地发展海外事业。

　　中国建筑工程总公司这个名称是1982年国家机关改革的产物，在此之前中建公司的历史可追溯到建国初期。由此而言，中建己有了50年发展历史。50年间中建公司经过了几个不同的业务发展阶段。

　　五十年代的援蒙，六十年代的援非，以及七十年代的援科，我们称之经援阶段。当时的中建公司是在原国家建委、建工部、建工总局领导下的“执行国家建筑工程项目援助任务的企业单位”。

　　八十年代早期，是以劳务输出为代表的初创时期，从而开始了企业自身海外业务由援建生产型，向自主经营型的转变。这时中建是量力而行，投石问路，在国际工程承包市场上选择了利润低、风险也低的业 务领域。

　　八十年代初期，中建海外业务进入工程分包商的时期，在中东和亚太作德国公司、日本公可的专业分包。在国际市场上从包身上学会如何作总包，在作分包的实践中总结经验，培养人才，发展自己。

　　八十年代中期，中建海外业务正式以工程总承包商的身份出现。但这时的总承包商是具有中国特色的总承包，这一时期一个项目从商务层、管理层、技术层到劳务层，乃至机械设备、施工机具是将国内成体系的队伍拉到国外实施工程，我们称之为成建制总承包。这是我们的创造，在当时这里符合中国国情和企 业实力的作法。

　　八十年代后期，中建的承包事业，才开始与国际接成为国际工程承包市通常意义下的总承包商。中建在获得总承包权以，全面履行总承包的职责，在总包统一管理、统一实施的条件下，视情形请国内兄弟公同、当地公司和其他国际工程公司作分包。

　　八十年代时间，中建经历了四个由浅入深的业务发展阶段。

　　九十年代，中建进入了成熟的发展时期，不仅开始了从承包中小国际工程项目到大型国际工程项目的转变，而且也开始了从单一的施工总承包向工程总承包的转变，进而向项目总承包的转变。承包方式、经营方式发生本质的变化。

　　从海外业务的地域上来分析，中建的扩张行为是先从港澳地区开始，然后是地缘和文化上与我们接近东南亚，然后是中东地区、北非地区。再则是中非、南非、太平洋地区，最后是欧美和拉美地区，循序渐进，逐渐展开。所谓全球化战略应该是一个个国别战略、区域化战略有计划有步骤的最终结果。

　　如今中建公司的海外业务不仅地域上遍及世界各地，业务上也从提供劳务服务、物资供应和专业分包拓展为工程总承包、项目总承包，再拓展为以融投资带动总承包，以咨询顾问服务参与承包市场竞争，以“策划项目、创造市场”拓展业务。中建在国际上是一个名符其实的地域分布宽广、业务门类齐全的国际工程承包商。

　　中建海外业务的二十二年，是摸着石头过河的历史时期，量力而行、稳中求进、进中求稳是我们进入国际工程市场的座右铭。

　　2 、解放思想，实事求是，针对不同发展阶段制定海外经营方略。

　　中国企业“走出去”到国际市场竞争，我们不仅要面对国内的环境，还必须要面对国际环境和项目所在地和产品销售国的环境“走出去”的企业将面临特殊经营风险和竞争压力，用管理国内企业的思维和办法管理国外企业是行不通的。必须结合国际业务盼实际，制定切实可行的方针政策。

　　中建在二十二年海外事业的发展中，不定期召开了十一次海外工作会议，两次国级工程承包研讨会，一次亚洲金融危机对工程承包业的影响研讨会，每次会议都会认真总结经验，检讨和修正我们的指导思想和经营方针。中建公司海外业务从海外经营方略的制定和实施上可划分为四个阶段：

　　1979年至1983年的初创阶段，制定了“解放思想、更新观念，随行就市，发展经营”的方针。这一时期主要解决的问题是“人员出国了思想不出国”的问题，派出工作人员、思想方法因循守旧，缺乏商业意识，没有国际感觉。思想观念的问题解决了，就实现了业务上从经援到承包，从劳务服务到分包工程的转变。从而取得了初创的成功。

　　1984年至1989年的开拓阶段，制定了“积极开拓、勇于竞争、扩大规模、薄利多营”的方针，并作出了“实行全球性战略开拓，抓紧布点占领新市场”的部署，从而解决部分工作人员，安于现状，无竞争意识，无市场观念，无全局立场的问题，解决了当时存在于中建海外经营体制中浓厚的政府机关行政管理色彩，使中建的海外业务向企业化、商业化、国际化转变，使这一时期中建海外经营低成本、高效率地扩张很快，规模迅速上升。

　　1990年至1995年的调整阶段，明确了“以创汇盈利，提高效益为宗旨的经营思想”，提出了“发展亚太、调整中东、北非”的方针，使海外经营走上了良性循环的轨道。经营规模扩大了，效益未随之扩大，地区市场、国别市场的条件环境变化了，我们的经营方针未随之转变，是中建当时存在的问题。经过调整，当人们的观念从规模转到效益上来时，对好项目、坏项目的判断标准，对项目经营管理的方式方法都发生了变化。市场布局中最显著的例子是将工作重点从伊拉克等周边国家转移到香港、澳门地区。这才有中建香港中海集团今天的发展壮大。

　　1996年至今的提高阶段，1995年底总公司根据自身业务发展需要，制定了《总公司改革与发展纲男》以此统揽全局，以新的思路调整经营布局，循市场导向改善经营结构，实施区域化经营，推进集约化管理，海外经营规模、效益有了稳健的发展，经营质量有了明显提高。

　　从中建”走出去”的经历中，我们可以看到中建成绩的取得，首先受益于我们国家改革开放的大环境，受益于党中央和各级政府部门的正确领导，受益于对企业发展机遇的把握，受益于中建总公司献身海外事业的一代又一代员工不懈努力和无私奉献。

　　3、培养和造就适应国际竞争的各类人才。

　　在国外一个项目从无到有，一个工程从开工到竣工，不仅仅是个生产过程，而是一个国际商务过程，一个经营过程，一个建立合约关系到履约的法律过程。这不仅需要生产技术人员，还需要国际商务人才或地区专家型人才、语言沟通人才、经营策划人才和法律事务人才。对于中国企业的海外事业，任何企业领导都会意识到，从人员上要调用精锐部队。但是，我国从事国际工程承包的历史是改革开放以后、刚刚开始适应这一行业的人才从哪里来?向社会去吸纳，国内没有;向国际市、场找人，也不现实。人才必须自己培养。八二年起中建人才培训中心从未间断过向中建海外事业输送各类人才。

　　二十二年里，我们注重发挥国有企业的政治优势，总公旬先后选派了一批批年轻干部到海外经营的各个岗位锻炼，培养了一批初步适应国际竞争的各类业务技术和管理骨干。目前美国、新加坡、博茨瓦纳、泰国等十二个驻外机构的一把手均由年富力哟的年轻干部担任，港、澳、美等十多个驻外机构配备了年轻干部担任副职，一批海外经营骨干正在锻炼成长。目前，在中建海外事业中正发挥作用的各类人才是我们的宝贵财富，据不完全统计，中建现有海外业务经理、副经理200多人，项目经理、副经理1000多人，各类有国际工程经验的中高级技术人员几万人。

　　从中国国际工程承包行业来讲，无论比质量还是比数量，一流的人才在中建总公司占相当高的比例，我们不仅有一批精通国内施工、技术、施工管理的人才，还有一批精通国际法律、商务的人才，既有地区专家型人才，又有行业专家型人才，中建目前有一批国际工程中成长起来的项月经理和业务骨干，有一批取得国际专业认证和执业资格的通用型人才、如英国皇家建造师、估价师、美国房地产开发专家、美国的注册会计师、律师、工程师，日本建造师，设计师等。人才的实力，才是构筑中建海外事业核心竞争力的核心要素。

　　以人为本是中建企业管理的中心内容，人尽其才是中建人力资源开发的守则，事业留人、感情留人、待遇留人是中建一贯的方针。中建的事业不仅对年轻人有吸引力和凝聚力，而且也是年轻人成长的作业平台。

　　中建的海外事业离不开中建的国际业务型人才，中建的人才也离不开中建的海外事业，企业的发展目标与员工个人的价值追求是统一的。中建的过去靠中建的人才实力，中建的未来也要靠一批批热爱海外事业的中建人才。

　　4、在国际竞争中，对内讲“团队精神”，“集团作战”，对外树立“合作意识“，“强强联合”。

　　首先，中建总公司学习借鉴国内外的经验，注意发挥集团整体优势，通过组织各工程局实施海外项目、抽调选派国内所属企业单位的领导干部和业务骨干到驻外机构工作;驻外机构从境外投资源头抓起，与国内企业联手承揽外资工程等多种方式，不仅增强了国际竞争力，而且也促进了企业集团的发育和完善。目前，总公司八个工程局都在国外承建过工程、并出色完成了一些在国际上有影响的项目。香港中海集团有限公司、澳门公司和其他驻外机构以多种形式和总公司国内企业合作，也职得了实效。港、澳公司在广东、北京、上海等地的房地产项目，有不少交给中建集团成员企业施工，促进了共同发展。

　　其次，在中建公司与国内各省市公司、原各部委专业公司的合作，二十几年从未间断，中建公司采用多种形式，如主分包、联合承包、合作经营、合伙关系、项目公司、虚拟联合等与国内兄弟公司在国际工程上合作。二十二年里中建在不同国家和地区几乎与我国各省市公司，原各部委兄弟公司均有合作。通过合作，增进友谊，共同提高，充分挖掘中国企业之间，背景相同，状况相近，相互了解、统一的行业管理体制的优越性，多合作，少竞争，一道为我国的国际工程承包事业而共同努力。

　　在海外事业中，一个重要的意识是在国际承包市场上与国际跨国公同的合作，特别是与一些知名的国际承包商合作。多年来，中建在国际市场与一大批在国际上有影响力的跨国公司建立了合作伙伴关系和战略联盟，如德国的霍尔兹曼、法国的SAE、英国的宝维斯、美国的克拉克、日本的大成建设等。

　　面对企业自身国际竞争力，面对企业的内部、外部环境，当一个企业具体策划一项国际业务和国际技术服务时，一定要以清醒的头脑审视是否具备所需要的条件。如果发现准备尚不充分，成功的把握不足，这时应考虑选择一个或几个战略合作伙伴。做到了这一点，成功的机率将大为提高。

　　特别对于刚刚开始涉足国际业务的企业，在“走出去”之前，客观地分析一下自身的优势、弱势、劣势、制定一套切实可行的合作方案，借他人之石攻玉，在联合中共同发展，显得尤为重要。

　　企业间的联合与合作不是无条件的，简单地“撮合”不行，行政命令的”拉郎配”不行，一厢情愿不行，资产的算数叠加也不行，必须是互求互补。合作各方在合作体中必须能体现各自的价值，体现各自的比较优势，体现各自的竞争力，体现各自的国际分工。它应该是符合经济原则的生产力再造过程。

　　在“走出去”的过程，强化中国企业的联合意识，它不简单是经济范畴的问题，它将是一个很重要的一个民族文化的建设。“和合”是中华文化的源。国际政治也正从对抗转为对话，世界经济也正从”排他”走向“一体化”，企业孤立经营的传统作法已不合时宜，企业运作正从独立发展进入到相互合作的变革时期。一个企业要走出去，除了需要具备其他条件之外，它在国际业务中的协作意识和合作能力将是一个重要条件。

　　三、贯彻落实中央“走出去”开放战略的几点打算

　　正值本次全国建设工作会议召开，中建总公司正在京召开第十一次海外工作会议。本次会议将通过广泛征求意见，群策群力，形成中建总公司《关于加快发展中建总公可海外经营事业的决定》。以此统一思想、明确任务，利用中建现有的基础和综合优势开创新世纪中建海外经营的新局面。

　　中建在本次海外工作会议确立的，海外经营的指导思想是：以党的十五大精神为指针，贯彻落实中央“走出去”的开放战略、努力应对经济全球化和我国加入世贸组织的挑战，全面提升海外经营质量，全面提升经营管理水平，全面提升国际竞争力，全面提升经济效益，求强、求大、求优，把总公司建成国际一流的跨国公司。

　　今年三月党中央非常明确地提出要实施“走出去”开放战略，国家有关部委出台了《关于大力发展对外承包工程的意见》等一系列重要文件，国家建设部专门召开了对外承包工程座谈会，如今中国国际工程承包业的大环境好于任何一个历史时期。

　　中建在国际市场上拼搏的二十二年，是饱经风霜的二十二年。在此期间中建的海外业务既遭受了中东战火摧残，又受到了亚太金融危机的重创，也经受了发达国家严酷市场规则的惩治。我们既有在规范的市场，自身不规范行为的教训，也有在不规范的市场，固守规范行为的苦衷，还有以规范行为在规范的市场，而无法抗衡全球经济大气候的体验。根据多年海外经营的经验，本次海外会议确定的海外经营的方针是：强化主业、多元经营，策划项目、创造市场，重组上市、资本运营，努力创造以承包工程为主，产品经营和资本运营相结合，产业资本与金融资本为一体的海外经营新局面。

　　总结中建的发展经验，每当我们有新的业务领域时，我们决不放弃老的行当，每当我们有新的市场时，我们决不丢掉老根据地。中建确立的“十五”期间海外经营的发展目标是：实现规模持续增长，经济效益稳步攀升，人才资源配置优化，经营管理更加规范，技术水平不断提高，巩固和保持在世界225家最大承包商前列的位次及全国外经贸企业的领先地位，充分体现国有重要骨干企业的地位和作用。

　　依据以上目标，要把近期工作和长远发展结合起来，阶段性目标和总目标结合起来：

　　2001年，重点抓好海外经营管理体制的改革，加快总部公司化改革的步伐;组建海外事业本部，筹组新的区域性公司。中建现有四个区域性公司，他们是以中建博茨瓦纳为中心的南部非洲区域公司，以新加坡(南洋)公司为中心的东南亚区域公司，以关岛太平洋联合公司为中心的南太平洋地区区域公司和以巴巴多斯为中心的加勒比海地区区域公司。拟在近期内筹组新的区域公司有：以阿尔及利亚为中心的北部非洲区域公司，以美国为中心的北美区域公司，以泰国为中心湄公河流域区域公司，以阿联酋为中心的中东区域公司。

　　2002年到2003年，海外经营结构、经营布局的调整取得突破性的成果，重组境外资产，推进境外上市，加快资本扩张。提高抗风险能力，逐步形成总公司海外经营的长期稳定的格局。

　　2004年到达2005年，港澳经营规模长期稳定、八个区域性公司健康有效发展，海外发展的资金雄厚、海外事业人才队伍壮大和结构合理，经营规模和效益同步增长，总公司作为国际大型跨国公司将进入兴盛时期。