走过去，前面是片天

说到改制，不同企业的感受是不同的，无奈者有之，积极执行者有之，旁观者有之，兴奋雀跃者有之……不同的心态也折射出不同企业的生存状态，对于大多数国企背景的物业管理企业来讲，改制可以说是亟需的。目前，大多数国企背景的物业管理企业不能适应市场经济的要求，经营机制不活，管理水平落后，服务意识不强，创新观念滞后，不具备任何的市场优势。面对这种行业状况，建设部住宅与房地产业司司长谢家瑾曾指出：“物业管理己经形成一个相对独立的行业，逐步实行物业管理企业与房地产企业脱钩，独立进入市场，实施专业化经营将是大势所趋”。可以说，物业管理企业的改制是大势所趋，是建立现代企业制度的必然要求。

正是在这种大背景下，深圳市海外物业管理有限公司开始了自己改制的尝试和探索。

一、初步改制――减轻企业包袱

深圳市海外物业管理有限公司隶属于中建总公司，是中建总公司的第四级次企业。原是深圳海外装饰工程公司的一个后勤服务部门，1992年9月，正式注册成立。由于体制和观念等原因，十几年来，海外物业仅是管理海外装饰大厦一个小区，未有过任何的市场拓展。2002年3月，为了便于市场开拓，深圳海外装饰物业管理公司进行了股份制改造，由海外装饰和物业管理公司的主要管理者及骨干员工参股，重新组建了深圳市海外物业管理有限公司。海外装饰投资60万元，持股40%，其他11 名企业主要管理者和骨干员工共投资90万元，持股60%。在改制过程中，对原公司（深圳海外装饰物业管理公司）进行了清产停盘，所有的债权债务由上级公司海外装饰处理。

初步改制后的物业管理公司很大程度上激发了管理层的信心和热情，但由于企业老员工居多，制度和意识相对还比较落后，而且相当一部分员工对改制后的公司存有抵触情绪，所以，初步改制后的深圳市海外物业管理有限公司其运作模式并没有随着股权的改变而一夜之间突变，只是随着经济自主权和政策自主权的加大，解决了公司发展道路上的一些关键问题，包袱相对轻了，管理层相对齐心协力了，也这是在这种情形下，公司开始对外拓展。

二、对接市场――在当地站稳脚跟

2002年初，为了自身生存的需要，公司在南宁迈出了开拓市场的第一步，接管了“阳光新都”、“江南馨园”“新加坡城”等几个小区，在南宁合同接管面积达30万平方米；今年，在品牌物业的帮助下，又在东莞和无锡开始力拓市场。整个企业可以说处于一种拼搏进取，积极蜕变的阶段。

在和市场对接的过程中，公司的管理层和操作层员工都受到了市场风雨的洗礼，不断地在成长。在创建市场的过程中，有些房地产开发商对企业能否管理好楼盘心存怀疑，即使把项目交给我们来做，也仿佛施舍似的，在许多方面很不配合，比如不如期交款等等，业主也将信将疑。我们在南宁接管的“阳光新都”就是这种情形。由于企业的主要管理层对这些有了充分的思想准备，通过与业主耐心的沟通和加强内部管理，公司逐步在南宁站稳了脚跟，开创出一片天地。

三、双管齐下――推进改制工作

正在公司稳步发展的时期，中建总公司印发文件，要求物业管理公司等后勤服务单位，要加速剥离和改制，2005年末，改革改组面要达到100%。这一文件对海外物业来讲，有两点值得关注：一、企业可以通过继续深化改制，实现体制上的进一步突破，通过股份重组更合理、充分地利用和分配资源；二、所有员工将实现身份的转变，从“国有”身份转化为新企业身份，可以说机会和风险同步增加。为了顺利实现员工个人及企业的平稳过渡，公司领导层开始从内外两方面入手推进改制工作：

从内部来讲，首先是加强宣传，稳定人心。物业管理公司的多数员工是原来接收的装饰公司和片区不需要的富余人员，这些员工的年龄多在45-55岁之间，文化层次偏低。在得知公司要彻底改制这一消息后，许多人内心是惶恐不安的，惟恐自己再被推到市场面前，参与竞争。为了打消员工的顾虑，公司领导多次在公司会议上宣布改制会努力保护好大家的各种利益，但改制是一种必然趋势，大家必须携起手来，转变原来“等”、“靠”、“要”的思想观念，积极主动地干好本职工作，支持公司的各项发展。经过耐心地沟通和解释，公司的大部分员工都认识到了自己所处的形势，也都有所触动，积极行动起来，珍惜自己来之不宜的工作机会。其次，公司加大内部管理的力度，公司于2003年初通过了“质量、环境、职业安全健康管理体系”，初步构建了科学规范的管理框架，随着公司的开拓、转型，公司提出了“继续推进三合一管理体系，持续改进”的管理思路；对程序文件进行进一步修订，逐步完善日常监督考核标准，规范培训等各项管理制度。经过一番努力，公司上下基本统一了认识：只有狠下内功，才能稳步走出目前困境，对外具有竞争力。与此同时，公司为了可持续发展，招收了数名品学兼优的大学生，积极吸纳优秀人才，从理论和实践各方面为他们的成长提供支持。为了能人尽其才，公司也同步配套完善激励机制。对原有的组织架构做了相应调整，使管理层次更加明晰，职责更加合理，薪酬制度也更具灵活性和科学性。以上这些措施为公司的发展打下了扎实的根基，理顺了管理与发展的关系，也从利益分配方面极大地激发了人才参与公司发展的积极性。可以说不管是为改制，还是为公司日后的长远发展都打下了良好的基础。

就外部来说，公司首先认清自己所在的形势，然后应形势需要主动出击，在经过初步市场风雨的洗礼后，顽强参与市场竞争。物业管理经过20年的发展，已经进入了规范化、市场化、专业化的发展轨道。而规范化、市场化、专业化的结果就是品牌整合。现在，行业准入门槛逐渐升高，开发商自建自管现象逐步减少，只有品牌企业才能够生存。公司管理层对物业管理的这种“品牌化”生存现状有着非常清醒的认识，面对目前企业资质不够高，品牌知名度不够的现实，公司不放过任何一个市场竞争的机会，努力以自己的服务水平说服开发商；同时，和品牌物业管理公司合作，利用品牌物业管理公司的市场和资源优势。互相取长补短，即拿到市场，又培养人才。与开发商主动接洽以及与品牌物业管理公司的合作，从外部给了公司以继续发展的巨大动力，同时，外接项目所取得的每一项成就，反过来也给了我们继续发展的信心。

但是在改制中还存在两大不利因素：一是公司员工普遍年龄偏高，素质也较低，公司补充新鲜血液只能一步步到位，这在很大程度上不利于公司的改制与发展；二是物业管理行业本身抗风险能力低，小企业收入微薄，利润不高，稍有差错，便可能有生存不下去的风险。

即使“战战兢兢，如履薄冰”，我们仍然相信：机遇和风险并存，机会也向来垂青有准备的头脑。在经历了初次的蜕变后，在经历了市场的风雨洗礼后，只要始终坚持“紧练内功，争拓市场”的发展思路，让企业所有员工有危机，有压力，有动力，我们凭着上级公司及其他各方的支持，走过去，前方会是一片天。

作者系深圳市海外物业管理有限公司董事长