巧用租赁项目的后管理进行成本降低

20年前，我在一家金融租赁公司工作，当时做项目好象“狗熊掰棒子”只管前头，不管后头。那时我以为就我们公司是这样，后来发现这样做项目的租赁公司不止一家。因为当时融资租赁还处于计划经济思维，只要有行政许可，就认为换款有保障。因此对项目的管理并没有人关心，资金来源也比较容易。不管是出资人、出租人还是承租人对租赁项目都不对自己的行为负责任。
　　后来在催债过程中发现租赁项目中的诸多问题都和项目的管理和风险控制有关，迫使我们不得不关注“租赁项目后管理”的问题。因为亡羊补牢的成本要远远大于公司的利润，如果项目做好以后就采用放任的态度，对一个租赁公司来说是一件非常危险的事情。只要有一个项目出现问题，有可能前期的利润全部赔进不说，还有可能搭上本钱。这里虽然谈的是后管理，可是租赁公司的管理制度应该在公司成立之际就应该建立。
　　如今融资租赁公司开始起步，社会对租赁公司有全面的认识，租赁公司资金来源不象以前那么容易，出资人对租赁公司的租赁项目管理水平和风险控制能力开始与放贷或购买租赁资产挂钩。租赁公司的后管理能力直接涉及到今后的融资与持续发展。工程机械领域里的高拖欠率（应收未回收租金占应收租金总额的30%以上）不能总强调外因，和我们项目的后管理不善也是有关的。
　　租赁公司的利润从哪来？一是开源，二十节流。开源靠的是开发项目赚取收益。但挣到手的钱如何保留最高的收益，将经营成本和“补牢”的费用降到最低，就是节流的任务。租赁项目的后管理也是一种变相的创收。
　　项目管理主要有四大类：文件管理、进程管理、风险管理和客户管理。
　　文件管理文件管理是所有管理的基础，没有文件管理，其他管理都难以执行。文件管理主要包括以下几个方面：文件的建立、归档、更改和借阅制度。租赁公司的文件包括：企业管理文件、租赁业务文件、外部合作与交流文件、数据与图形文件。
　　文件的建立（由于篇幅的限制，本节只简单介绍业务文件的建立）。租赁与购货合同签定后首先要做的是：建立台帐、原始文件归档和编制业务进程。建立台帐的目的是创建项目基本的原始数据资料库，和外部的统计有统一的口径和标准的格式，并且能动态第放映项目的即时状况。过去有些企业忽视这项工作，业务、财务、管理部门的数据都不一样，公司自己都很难掌握企业内部的真实情况，更不要说对外的管理了。
　　随着电子技术和网络技术的发展，企业需要用文件电子化、网络化和标准化解决上述问题。高管人员、财务人员可以通过网络直接了解项目的状态，还租情况。对出现的问题可以及时作出反映和处理。
　　文件的标准化是建立文件的基础。租赁，尤其是融资租赁，因为还涉及到租赁资产证券化问题，因此文件符合资金市场、资本市场和二手市场的标准化非常重要。实践证明，不符合市场化标准的文件，不一定会造成项目出问题，但是因为非市场可以接受，租赁公司的资产不能实现保理和证券化交易，租赁公司的资产不能流动，要想持续发展就困难了。这就是目前有些租赁公司虽然项目做的不错，但因为不能再融资，项目规模做不大的重要原因。 　　

文件的格式应该按照5W的原则设立：为什么要发布这个文件；需要有标题和摘要说明文件的主要内容是什么；发布的对象是谁，谁来发布、批准人是谁，还应该有发送范围；还要有发布日期、有效期、修改日期；是否需要反馈等内容。
　　文件接口是文件标准化的一个重要环节。现在有些企业发布的文件因为与外界不对口，因此接受方和发布方沟通很困难。既不适合开发项目也不适合企业管理，因此文件的接口，一定要符合适应性原则。接口文件分：内部接口和外部接口。内部接口主要涉及租赁公司内部机构。外部接口涉及到租赁公司以外的单位和部门。ISO国际质量认证体系给出了公共的接口标准，建议参考或使用这样的接口更有利于文件的流转和效力。

　　文件建立后还需要发布，压在抽屉里的文件是不能起到应有的作用。文件和资料在发布前应由授权人员审批其适用性。应制定并可随时得到识别文件的现行修订状态的控制清单或相当的文件控制程序，以防止使用失效和/或作废的文件。文件和资料必须要适应企业的管理和市场的发展，因此更改和修正是必不可少的，但一定要立规矩。除非有专门指定，文件和资料的更改应由该文件的原审批部门/组织进行审批。若指定其他部门/组织审批时，该部门/组织应获得审批所需依据的有关背景资料。可行时，应在文件或相应附件上标明更改的性质。不应让混乱的文件指导同一件事情。
　　不管是行业主管还是董事会、企业的经营者，都需要统计资料。这类的文件的上报制度必须准确和迅速。如果一家租赁公司将文件的管理电子化、网络化，那么不同级别、不同权限的人可以立即得到相关的公司经营状态的详细信息。统计资料应该和主管部门统一。主要的统计文件应该包括如下重要信息：租金总额、新增租赁额、应收帐款、实收帐款、应收未收帐款、租赁物件进口国别和设备类别、承租人所在行业、租赁物件使用地区等详细资料。还包括出资人和股东关心的权益收益率和资产收益率，监管部门关心的不良资产率、资本充足率、非租赁业务投资比率等项指标。
　　文件必须是动态管理。有些管理不善的企业通常发布一个文件后就不管效果了。租赁公司因为担负着艰巨的资产管理任务，因此对文件的效果也要实施动态监控。要检验文件是执行效率、反馈结果和调整后的适应性。一个国家不仅有法制，还需要法治。一个企业不仅要有规章制度，还应该有制度得到有效执行的措施。这样才能获得市场的认可，出资人才敢把资金和设备交易租赁公司经营。如果没有这些，很难体会租赁属于服务贸易的内涵。进程管理所谓进程就是将租赁公司与外部签定的租赁合同和购货合同的执行内容，按照日期的顺序排列，由专门的部门进行催办、检查和提出处理意见。也就是说，一旦合同签定后，所有的事项一定要有人执行，有人负责，有人监管。换句话说就是做一个负责任的出租人，获取各方的信任、理解和支持。
　　进程表主要的内容包括：购买租赁物件的付款、办理进口许可证、办理运输和提货、保险、报关、报验、尾款支付、租赁保证金、手续费、到期应收租金、租赁物件权益登记、文件归档等实际业务程序。还包括一些业务以外的非正常业务。比如起诉、租赁物件财产保全、申请执行、索赔、理赔等。

　　风险管理除了标准的风险控制体系外，风险管理主要体现在监控方面。这也是公司“法治”的重要环节。一个好的风险控制体系应该是闭环的、动态的、可随时调整和控制的系统。如果仅有风险控制的文字资料，而没有动态的管理，这样的风险控制是虚设的，不能获取股东、行业主管、出资人的认可。
　　为了避免风险，许多工程机械设备都安装了GPS卫星定位系统，如果没有24小时不间断的实施监控，发现问题及时处理，这个系统是不能发挥安全保障的作用。如果技术允许的话可以自动化监控，如果达不到这个条件就需要人工监控。从这可以看出，一个租赁公司如果只有十几个人，是不能担当资产管理的重任（如果将管理交给细分化的管理市场另当别论。）监控主要目标在那这几个方面：租赁物件的地区分布、市场变化、宏观经济调整、承租企业微观环境、租赁物件的运行情况、租金的偿还能力动向。租赁公司的项目评审不仅要对项目事前评审，还要对项目运行状态进行评审。对承租企业的市场预测、可行性报告中的一些参数和预测进行对比和分析。发现问题及时报警、出现问题监控解决问题的进度。必要时向管理部门提出处理或修改意见。
　　客户管理客户管理不是做一个记录就算完成了。还要对客户实施跟踪。对客户的合理化建议、问题反映，都要及时反馈。可以纠正的错误要限期调整，并将结果反馈给客户。项目进行中或结束十还要做客户满意度调查。

　　同时还要对租赁物件的使用情况、维修保养情况、租赁物件的市场公允价值进行管理。不仅租赁设备，还要控制客户把外部的维修保养控制在租赁公司服务的范围内，增加服务收入。
　　通过对客户资料的分析，可以知道市场的需求、提高竞争能力、增加服务收益、对租赁物件拥有二手价格的话语权，将被动的市场转为主动市场。
　　虽然各家租赁公司的项目后管理有所不同，这里只是一种探讨。但可以肯定的是：项目后管理越好，公司的发展越稳定、健康。