风好正扬帆

 

风好正扬帆

----深圳市某物业管理有限公司改制三年随想

文/侯亚军

深圳市某物业管理有限公司（以下简称某）改制已近三年了。抚今追昔，那场波澜壮阔的改制仍历历在目，震撼激励某的全体员工不断奋力前行。

一、改制，痛并快乐着

某属深圳市建材集团有限公司（以下简称建材集团）下属的二级企业，2000年以后，年销售收入逾百亿的建材集团被深圳市委市政府列入国有企业改革的试点单位，其自身及下属的13家二级企业（包括某），员工7000余人全部下岗，自谋生路；企业或关闭或歇业或破产。当时某面临三条路：一是随母公司----建材集团一同消亡，员工投身社会的救济大海；二是将某整体出让，由拓展物业市场其它公司收购，员工随公司收购进入它公司，由其它公司主宰；三是下决心改制，走一条前所未有的改革道路，置之死地而后生。

面对改制各种思潮涌动。首先是改制的上级机关出现了分歧，一度反对改制的呼声占了上风，因为“退出”是随潮流而动，不改制是“从无为到有为”；其次是员工队伍出现躁动，几十年在国企的温床上，突然要来真格的，怎么干法？能干什么？心里诚惶诚恐；再次，某原党委书记、董事长、总经理宣布放弃改制，改制一时出现没了带头人、主心骨。

经过审时度势，我们认为某的改制具备政治、组织、管理、群众、经济等五个方面的基础，为此，我们下定决心，采取了几项措施，要把改制进行到底。

第一，在集团公司的支持下，很快成立了以侯亚军等人为骨干的改制工作领导小组，全盘运筹主抓改制工作。

第二，认真抓好员工的安置，对于不愿意改制的员工，通过政策买断安置一批；对于持观望态度，个人又有一定发展基础的员工，鼓励动员走一批；对于年龄偏大，符合内退或提前退休，依靠政策分流一批。精兵减政，减员增效，到改制时460名员工仅留下278人，其中持股的仅137人，臃肿的机构得到彻底的“减肥”，做到了轻装上阵。

第三，抓好资债的处理工作，剥离不良资产，抓大应收款的追缴力度。当时企业主要面临三大难题：一是注册资本不实，1000万注册资本中600万不到位，为虚假投资；二是应收款980余万元，得全部追回，否则公司即便成立也会被债务拖死；三是某的股权60%被查封。

第四、抓好改制相关政策的拟定，使改制工作有政策有依据，便于操作。在吃透《深圳市经济特区内部员工持股规定》基础上，反复酝酿制定了《深圳市某物业管理有限公司内部持股实施方案》《深圳市某物业管理有限公司章程》《深圳市某物业管理有限公司持股会章程》。

经过艰苦卓绝的工作，980万内部应收款通过三次诉讼，以厂房及少部分现金方式全部收回；注册资本不实，通过工商部门的协调，投资人建材集团同意以减资的方式实现；但是这时，股权查封又成了变更股权的拦路虎。

某公司由两大股东组成。40%的股权，某先行一步起诉股东，查封了该股权，主动权在握，可随时解封；而另外60%，由于股东建材集团欠款580万元，被债权人银行查封。改制法定手续必须完备，程序必须合法。领导班子通过攻关，晓之以情、动之以理，取得银行的理解帮助，终于促成银行解封了我们的股权。

二、成功，仍有遗憾

某的改制也并非完美无缺，经过近三年的经营运作，至少存在以下问题：

1、股权结构不合理，留下企业发展败笔。

（1）依据当时的政策，经营者仅占总股本的12.8%，员工持股占87.2%，按运作程序，公司重大决策必须要经过广大股东通过，但实际操作真这么做，公司无商业机密可言，而重大决策这样做就会错失良机。

（2）公司的经营发展寄托在董事长、总经理少数几个人身上，这就要求他们不仅要有较高的经营管理能力，更要有高尚的人品，否则，很容易收回自己的投资，收益自己可以多得，风险员工承担，责任与风险不对称。解决上述问题的办法是改变公司股权结构。董事长权利大，其承担的风险也应大。

2、老员工思想观念的转变，工作作风及技能的提高是一个艰苦的过程。

某改制成功后，狠抓了员工的培训，不换思想就换人。为此，2002年投入17万，要求全员参加资格考试、职称考试；2003年又投入10万参加助理物业管理师的考试。公司不断组织学习考试。但远没有象新员工培训，能立竿见影，很快取得成效，目的容易达到。国企的“懒、散”通病很容易滋生。

三、风好正扬帆

某走过了一场艰苦曲折的发展道路，某人比任何一个时候都珍惜来之不易的工作。

1、明确目标，转变思想，努力打造符合中国物业特色的物业管理“百年老店”。

物业管理暴利时代已经过去，如何在物业管理上做到“长管久荣”，某的决策者是按照如图所示的方式来运筹来发展。即从单一物管型，向建设服务型转变；及时倡导产学研型逐步向社区文化型发展，最终追求现代生活型。不求大，但求强，不求全，但求精。结合中国特色，让利给业主，终身为业主服务，打造“百年老店”。

2、建立健全“干部能上也能下，员工能进也能出，工资能高也能低”的用人机制，使企业充满活力。

3、逐步完善法人治理结构，强化目标管理，用现代企业的管理模式引导管理企业，使企业健康可持续发展。

某公司的改制是成功的，改制近三年企业有了长足进步。注册资本从482。1万元增加到538万元；净资产不足600万元增加到1053万元；总资本1900万元增加到3400余万元；物业管理总面积从42万平方米增加到108万平方米；员工人数从270增加到800余人；90%以上的物业管理小区获得区市优秀大厦（小区）光荣称号；通过ISO9001：2000国际质量体系认证；从不知名的小公司成为市场有较高美誉度的知名物业管理公司。

我们有理由相信，某的明天会更好。风好，正扬帆！

作者系深圳市某物业管理有限公司董事长