浅谈高校后勤物业管理

文章题目一首歌曲的名字，反映了我对物业管理这个行业特别是高校后勤物业管理的一些感受。生活就是如此，乐观者天天等着免费馅饼，悲观的望天而叹，我只是普通人，所有的都是自己的真实感受，只希望自己的看法能客观点吧。

2003年，《物业管理条例》终于千呼万唤始出来，“有法了”我们高校物业人高呼着，等了多少年，白了多少少年头，我们感到了希望；2003年，一个叫王海的家伙，叫嚣着“物业公司没有存在的必要”，一时间，那些受了委屈和没受委屈，甚至别有用心的人纷纷“现身说法，大吐苦水”；我们欲哭无泪。每次行业内朋友聚会时，能说自己不苦的人根本没有，大家有个不可辩驳的事实是媒体每当出现物业公司的时候，总是以暴光的形势出现，我们为业主做好99件事得不到掌声和鲜花，可一件小事却能使其陷入万劫不复得境界，试问，还有哪个行业有如此难以承受之重。2003年过去了，浸满喜悦和伤感的一年，我们付出了很多很多，明年如何呢？

谈到高校物业管理何去何从？有人说：市场化经营，走专业化道路，做大做响品牌。话不错，可什么是市场化呢？在事业性的高校内，完全放开市场就是市场化了吗，注册一个有名无实的公司就是市场化了吗，还是外聘一个顾问公司就是了呢？专业化有是指什么呢，人才，工具还是作业程序呢？三者之间孰重孰轻呢？还有，在业主方很不市场和专业的前提下，我们单方面努力的效果有多少呢？种种的问题，我苦思，而有些问题可能永远没有答案。

其实高校后勤物业作为物业行业中的一个分支，比照物业管理的四大基本特征“企业化、专业化、社会化、经营型”，我们不容发现高校后勤物业要真正意义上发展起来，存在着很多有形或无形的瓶颈。

首先就企业化运行这点来说，高校作为中国计划经济最后的阵地，长期的计划经济影响，特别是处于象牙塔里的高校后勤实体受传统观念影响，往往缺乏对市场的认识，不敢或者不愿真正参与到市场中去，即使注册了公司，更多的还是保持原先行政化管理模式；其次是专业化程度低，比较行业内的物业企业，高校后勤物业专业技术人员缺乏，专业化服务能力较差，专业化作业作为物业行业发展的趋势在高校中体现较为迟缓，高校后勤物业实体只能把大量专业服务内容让渡给社会上的专业公司，比如：空调、电梯、网络，绿化，专业保洁等，职能让渡的同时也造成了利润的让渡；再次，物业行业的发展是适应社会体系改革的产物，是把原先各自分管的不同职能部门汇集起来统一管理，然而就高校后勤物业来说，此项职能的汇总远远不像社会小区、写字楼来那么简单，它的改革涉及到教育行政系统本身体制改革的根本问题，涉及到组织调整、人事关系等很多问题，所以不是一两天就能解决的；最后是经营型的模式问题，高校物业收费的低廉，同样的服务内容社会企业也许要收取我们翻倍的费用，再鉴于高校的特殊性，对于高校后勤物业的经营行为和经营内容各高校有着严格的约束和监督，在某种程度上也影响了物业企业的发展。

对于现状，如何逐步提高我们公司的社会效益和经济效益，我们认为首先通过对设施设备和环境的最佳管理，根据ISO9001:2000国际质量管理体系要求进行服务和管理，并严格按照行业标准执行服务规范，在广大师生员工中树立“服务为本，顾客至上”的可持续发展观念，树立强烈的服务意识，用我们真诚优质的服务赢得师生的青睐。其次，大学校园作为是未来社会的先导、楷模，通过引进国外先进的物业管理理念和模式及对校园“硬件”环境的规范化、专业化管理，培养师生现代科学服务意识和管理意识，为我们改变原先不佳的形象打下良好的人文基础。再次，高校后勤物业管理通过引进现代企业管理机制，树立良好的服务意识，才能实现良性循环，达到高校后勤“社会化”的改革目标；并在条件成熟的前提下，充分利用高校在教学、科研、师资、学科设置、硬件设施等方面的优势，逐步形成物业管理专业教育体系和专业培训实习基地，为社会输送高素质的专业技能型人才，为物业管理行业发展奠定人才基础。

对于高校后勤行业本身，也要从以下两个方面努力：

　　一是要逐步引入物业管理行业竞争机制的成功经验和做法，结合高校自身特点的经验，积极探索，大胆实践，用于参与行业竞争，既要“请进来”，又要“走出去”。要敢于打破高校后勤物业的行业保护主义和本位主义，为建立物业管理竞争机制创造必要条件，勇于把符合招标条件的物业项目拿出来，推向社会大市场实行公开、公平、公正的竞争，加快高校后勤物业管理市场的培育和发展。作为高校物业企业或服务实体也要充分发挥自身优势，敢于闯，勇于闯，闯出高校后勤物业新局面来；**公司现已通过招投标取得6个物业管理项目，公司逐步形成了专门的营销和市场开拓队伍，在苏州及周边地区取得了良好的市场美誉度，受到了行政主管部门的赞扬。

二是要建立高校后勤内物业服务行业规则，实现物业管理竞争有序化、规范化。建议建设和教育等有关部门应加快制定高校领域这一特殊物业管理竞争规则，提出标准服务等级以及指导收费价格，从标准服务规范和收费出发，使高校后勤物业管理的发展尽快走向规范化的轨道，充分利用高校自身的文化优势、美誉度和良好的社会影响，尽快的提高服务水平，占领市场，运用核心竞争力，合理的调配各类资源，避免出现“君子之泽，五世而斩”的尴尬局面！

那么我们高校后勤物业公司的核心竞争力在哪呢？高校后勤物业公司那当然就是高校背景和他的文化底蕴了，我们背靠着高校这棵大树，就要利用高校的文化优势和良好的社会影响，尽快的提高服务水平，占领市场。物业管理公司提供的是服务，我们高校后勤物业企业流行的导入ISO管理体系就是要规范服务，把服务质量标准化以及实现其可测量性。用制度管人是管理发展的趋势，6西格玛（6σ）管理也是，第五项修炼也是。系统的思考问题，把抽象的产品/服务质量管理，用一整套系统的企业管理理论和实践方法来操作。这就是我们高校物业公司在物业商海中的主要利器，这是可发展的优势之一。

其次，我们利用高校的社会美誉度，注册具有高教特性的物业管理法人企业，可以较快的形成独特的企业文化----有着丰富文化底蕴的强调社会效益的倡导人性化的企业。建议进一步加强物业公司的企业文化建设，使其既有其母体—高校本身的内涵又有其自身的独特文化特征，利用多种媒体形式推广，比如建立企业网站，媒体广告投放，公益组织活动等；加强视觉识别系统建立，使外人一看到员工的服装、标识乃至语言就知道是我们公司的员工，等条件适合可以形成独特的公司培训和激励体制。

充分利用我们高校物业有具着独特的物业市场资源和丰富的人员储备以及技术优势，并且不断改进的培训体系和学习激励机制，促使公司员工群具为旺盛的学习和求知欲。高校的后勤管理经验和合作单位良好的公共关系也是我们占领科教文卫等特种物业市场的大砝码；还有值得一提的是，高校后勤物业的业主是不会无故拖欠物业管理费的。

值得补充的是，较市场物业收费价格比较，我们高校后勤物业公司的收费是大大低于提供同标准服务的公司，具有一定的竞争优势，我们可以考虑再次压低价格，占领市场，宁可在物业管理本身不赚钱甚至亏本的情况下，利用所托管项目的商业用房，大力发展房屋劳动力中介，开展多种经营，逐步发展专业的家庭清洁、绿化出租，装修、车辆、餐饮等其他特色服务来实现利润。我们苏大后勤集团东吴物业公司就凭借公司优势在公开的物业招投标市场中屡有佳绩，捷报连传，为高校后勤物业参与市场竞争这一课题取得最宝贵的实践经验。

高校文化背景+专业的服务质量管理体系+低价优质的服务，这些也许就是我们高校后勤物业公司的核心竞争力吧，在今后的市场搏击中，我们还将不断运用核心竞争力，再接再厉的开拓市场，通过实践研究出适合我们后勤物业改革发展的道路。