有作为才会有地位——论物业服务企业的价值创造和社会地位的提升

我进入物业管理行业十三载，亲眼目睹了行业中众多企业的此消彼长、优胜劣汰，深刻感受到了我国物业管理行业在十多年时司里的快速成长和蜕变。

中国物业管理协会会长谢家瑾深刻指出：“有作为才会有地位”。作为一个物业管理人，我深深地体会到了物业管理在发展中的历经的艰辛和困惑。长期以来，物业管理被认定为微利服务行业，这种意识也禁锢着物业管理人的经营意识和经济头脑，缺乏挖掘物业管理价值“金矿”的深度思考和探究，导致行业的持续性发展动能不足。

重新审视物业管理的价值定位

房地产产业发展模式和商业模式日趋多样化，产业链不断完善和延伸，产业链价值相关方的作用和价值也被重新划分和衡量。物业管理作为房地产产业链中的重要一环，其地位和价值也得以进一步的彰显和提升。因此，我们需要重新审视物业管理的价值定位，从业主、开发商两个核心相关方着手，深度理解物业管理发展的外在动因，打开思路求发展。

从业主的角度来看，随着房地产市场的日益成熟，房产产品硬件条件日趋丰富和多样，业主对物业管理需求的期望也更加理性和多样化。所以，业主在选择房产时，更加追求符合自身价值取向的房产产品，不但对匹配房产硬件条件的物业管理品质要求有所提高，而且对生活细节和品质要求更加挑剔。换句话说，业主逐步把消费物业管理作为了一种生活方式，而这种生活方式已从简单的“保安、维修、清洁”跃升为对生活质量、社区生活方式、精神文明、使用附加值等生活价值的体现。事实上，恰恰是这种需求为物业管理提供了无尽的创富源泉。

从开发商的角度看，随着中国城市化进程的快速推进，房地产开发商正在向两个方向转型——细分市场的专业开发商和综合性的地产商，并且在两个方向都出现了企业规模越来越大、市场集中度越来越高的趋势。在此情形下，受市场空间和产品差异化的利益驱使，城市综合体、高端物业、复合型物业等不断涌现。这其中，物业管理已然成为房地产产品最大的附加价值：一方面，物业管理通过介入房产规划、设计、建设等开发环节，优化开发成本，消除产品使用瑕疵，改善产品适用性；另一方面，物业管理日益成为开发商塑造品牌形象，强化产品营销能力的重要手段。需要指出的是，物业管理既为开发商产生了实质的经济效益，也可以有效转化物业服务企业的知识、信息、专业价值，产生经济效益。

事实上，物业服务企业的全程运营能力，就是不但能解决房地产产品的后期运营、管理和服务功能，还能在房地产前端实现房地产产品定位、商业规划和营销策划等功能和作用发挥。而这种紧密结合房地产开发链条的全程运营能力的体现，一旦得到开发商的青睐和认可，并有效嵌入房地产开发链条，势必将成为开发业务不可分割的重要组成部分。目前，很多开发商不遗余力地打造和提升物业管理的情景营销功能和溢价功能，使其成为房地产产品营销和品牌溢价的王牌，其重要价值可见一斑。

挖掘物业管理行业的价值金矿

目前，实现物业服务企业的跨越发展，有两个途径需要我们认真理解和挖掘，一是横向整合资源优势，拓展资源价值空间，搭建资源运营平台，实现资源价值转换，从而成就物业服务企业的宽幅发展；二是纵向以经营房地产产业价值链为核心，形成以物业管理为核心的多元化业务发展格局，带动物业服务企业业务的纵向布局。

通常，我们理解物业服务企业的盈利模式或创富能力，可以简单地从两种经营模式分析其端详。第一种模式是提供差异化、菜单式、高品质的物业服务，让业主满足、满意、甚至惊喜，然后依据物业服务合同收取报酬，从而实现物业服务企业的经营管理价值。但是，物业服务企业作为市场化的经营体，显然以物业管理费为主营收入的经营模式很难成就企业的经济地位，没有经济地位就难以提升企业的社会地位，也无助于整个物业管理行业社会地位的提升；另一种经营模式是以资源为核心价值的发展模式。物业管理的属性决定了其将掌握大量的业主资源、物业资源和其他社会资源。资源就是财富，而且物业管理规模越大，所掌握的资源就越丰厚，所产生的倍增效应越显著。物业管理行业的这一属性，势必将成为物业管理行业的价值金矿。

物业服务企业对社区及业主资源的深度、有效掌控是其的最大优势。在对业主个性化需求进行细分的基础上，物业服务企业可以用统合和整合方式作规模，用产业思路作经营：打破产品及服务供应商和消费终端之间的传统经营模式，在二者之间搭建交易平台和渠道，整合业主资源，代言业主利益，形成规模化消费终端角色，由此实现客户资源价值集中化和最大化，并在统筹整合中获取新利润。显然，目前很多物业服务企业的特约服务、增值服务作为物业服务附加，未形成有效的规模消费终端价值，也没有作为物业服务企业的重要产业进行开发和发展。

物业服务企业还可以被看成是社会资源的集合体。在经营管理过程中，物业服务企业需要开展社会资源的充分整合，围绕物业服务企业业务布局，将社会资源为我所用。如通过专业性业务分包，实现企业专业化经营；通过非核心业务外包，实现企业核心能力集中；通过商业和物业资源伙伴引进，实现运营能力提升。当然，社会资源的整合应用，需要具备分包市场不成熟带来的风险防范能力，需要物业服务企业树立合作共赢理念，以及培育合作伙伴的胸襟。

以房地产价值链为核心的多元化产业

如果将物业管理的资源价值挖掘看成是横向资源拓展，那么对房地产产业链价值的发掘就是纵向延伸。物业服务企业在房地产产业链上的价值发掘存在明显的先天优势，这些优势都是物业服务企业掌握的基于房地产产业的业主信息、资源信息、以及产业信息。围绕这种优势，物业服务企业可以整合和贯通房地产产业链价值，从而实现房地产咨询顾问、营销代理、房产经纪，以及物业服务、商业地产运营管理的价值贯通。

可以想象，这样的物业服务企业将是一个近平“全能”的角色——凭借对各类资源的深度掌控、对业主需求的深入分析，在社区规划、商业规划、房屋设计之时，它就能够对开发商提供专业的物业管理及商业规划建议，由此形成物业服务企业的顾问咨询产业；在营销策划、招商代理之时，它能对开发商提供专业支撑、资源支撑和品牌支撑，由此形成物业服务企业的营销策划及招商代理产业；当业主开始使用房产后，它能够为不同层次的业主提供不同层面的服务，它能为不同类型的物业提供差异化的运营管理，由此形成物业服务企业的商业经营管理或物业服务产业；当业主需要进行房产置换时，它又能提供房产置换信息、资源和渠道的服务，由此又能形成物业服务企业的房产经纪产业。

更重要的是，物业服务企业可以整合房地产产业链上的各类资源，并在房地产产业链条上予以价值贯通，串联这些价值形成一个围绕房地产产业的完整的、相互关联的多元化产业布局，真正实现物业管理做大做强。

战略决定成败，思路决定出路。在新形势下，诚如中国物业管理协会会长谢家瑾所言：物业管理行业的产业升级换代，将成为下个千年中国房地产市场最重要的命题。那么，谁能抢先发现这一趋势并适时践行，谁就将成为中国物业管理行业未来的执牛耳者!

作者系成都嘉宝管理顾问有限公司总裁