国际工程设计细化管理

　　三十多年来，通过中国EPC工程承包商在国际工程承包市场的苦心经营，一批企业从小到大，由弱到强，在市场开拓、项目执行能力以及赢利水平，都取得了长足的进步，并逐渐走向成熟。尤其近年来，在国家“走出去”战略的推动和支持下，中国企业在国际工程承包市场拓展、拼搏，取得了显著成绩，许多设计单位与某些工程公司组成联合体的方式，或以设计分包的模式，捆绑出国，纷纷开拓国际工程设计咨询市场，同样有所收获。

　　我们在为取得的成绩感到欣喜的同时，更需要冷静地思考自身的不足。在这些大型国际工程项目的运作、实施过程中，已经明显反映出中国企业或企业联合体在大型EPC交钥匙工程项目管理中的弱点和缺陷，其中设计环节的管理弱势十分突出。

　　我国长期以来形成的设计与施工脱节的建筑行业结构特点，在运作国际EPC项目时依然存在，设计单位缺乏项目管理的理念和手段，工程承包商又缺少设计能力和设计控制经验，设计管理的缺失常常会影响到项目的执行。当前EPC总承包商在实际项目运作过程中，常常采取与设计单位签订“设计分包合同”的方式进行设计管理，设计单位也乐于自我定位成EPC项目中的“设计分包”。研究如何在EPC项目运作过程中有效组织和发挥设计单位的技术优势，搞好设计控制，把握设计工作重点环节，充分发挥设计在EPC项目中的龙头作用，增强和提高工程公司操作、实施国际工程的水平和能力，是目前执行国际工程急需解决的问题。

　　本文结合笔者在实际工程的设计工作体会，就如何提高设计管理绩效，加强设计的精益化管理谈点体会和看法，抛砖引玉，供业内同仁研讨、指正。

　　精益化管理的概念 项目经理圈子

　　什么是精益化管理?精益化管理的概念始创于日本丰田公司，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象，其目标是在创造价值的目标下不断地消除浪费，做到“少投入，多产出”。

　　企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。精益管理随着其在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理工作，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。 项目管理论坛

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　　具体到实施国际工程建设合同的企业而言，从合同履行的角度，精益化管理不外乎以最经济的方式完成合同所约定的义务，尽最大可能主张合同范围内的权利。精益化管理的直接目的就是要做到风险可控、成本可量、效益可期。在EPC合同谈判阶段，工程设计仅仅是概念性设计，合同技术要求只规定了工程的最终性能参数，业主对总承包商的合同要求更注重结果，而不是施工过程。这样，总承包商在保证项目的质量和进度的前提下，项目设计的经济性显得尤为突出。俗话说，设计决定工程量，工程量决定工程造价，设计的精益化管理已经成为EPC合同履约过程中关键环节之一。当然，优化设计的论证工作或者说服业主的工作也是精益化管理的重要环节。作为工程总承包商，不仅要重视优化设计，还需要深入设计流程，在必要的时候还应引领设计，与设计单位一道对设计进行优化，并做好设计优化后的论证工作。

　　国际工程设计存在的问题

　　在参与国际大型EPC项目的运作、实施过程中，国内设计单位明显反映出管理困境：专业分工过细，工程项目策划、设计、咨询和管理的服务链配套不完整或缺失，技术与经济结合不紧密等问题，具体表现为：

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　　1、国际工程设计经验不足，难以适应国际工程对设计工作的要求，设计单位常常忽略国际同行业发展趋势的研究，忽略新技术、市场需求特点等工作的调研，设计方案缺乏创新性和针对性。另外，设计单位提供的设计方案中不重视自身业绩、能力、形象的宣传包装和提升，文字翻译的专业性不够，在项目经济估算阶段，存在层层加码之现象，甚至会严重背离国际同类项目造价水平，使得技术方案难以体现总承包企业的真正水平。 项目经理博客

　　由于思路、理念和习惯的不同，国内设计单位在面对国际EPC工程的投标报价、合同谈判时，常常出现设计工序、工艺流程、主要设备材料选型及技术指标确定等工作的深度不够，难以准确进行工程量计算和设备、材料报价，容易给项目的投标报价、合同谈判带来了巨大的风险。 项目管理者联盟文章

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　　2、设计单位的定位缺失，造成工作的积极性和能动性不足。由于设计单位以及EPC总承包商往往将设计单位定位在“设计分包”的角色，设计单位被动地局限于完成EPC总承包商提供的设计工作，设计单位的“重设计，轻经济;重成果，轻投入”以及“多用钢筋，少动脑筋”的现象十分普遍。事实上，EPC项目并非只是将设计(Engineering)、采购(Procurement)、施工(Construction)简单加法拼凑在一起，总承包商需要根据业主的“雇主要求”，基于自身具备的技术、管理、实施能力，一揽子承担设计、采购、施工，直至试验、验收，交钥匙移交给业主。业主赋予了总承包商较大的权利和自由度，同时在项目的风险分担上，将主要风险转移给了总承包商，包括设计风险。我们应该扭转“设计分包”的传统观念，充分发挥设计在EPC项目中的龙头作用，提升设计单位的积极性和能动性，对项目的规模、功能、工艺流程、设备材料选型、成本控制等方面进行全面、细致的分析和比较，树立成本意识，优选出技术上先进，经济上合理，既能满足业主要求，又能降低工程造价的技术方案。在项目实施过程中，设计工作需向采购和施工环节延伸，协助和配合总承包商进行过程监督和管理，及时解决采购和施工环节中遇到和出现的各种技术问题，进行合理设计优化和设计变更，保证项目质量的前提下，加快进度，降低工程费用，创造工程效益。

　　3、忽略项目的总结工作。 training.mypm.net

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　　国内设计单位普遍忽视工程的设计总结工作，而且总结工作个人化，没有专门部门去整理和积累工程设计经验，无法有效、及时地将个人工程经验上升为有用的组织知识，更不可能将总结而成的知识进行制度化，造成设计“多发病”和“常见病”现象。总结项目全过程设计工作能够为总承包商及设计单位建立良好的企业形象，巩固和开拓后续工程市场奠定良好的基础。

　　4、设计流程与国际通用的设计惯例存在较大差异。 转自项目管理者联盟

　　在实际工程执行过程中，国内设计流程与国际通行的设计习惯有较大差异，主要表现以下几个方面：

　　(1)国际工程的项目业主设计咨询单位在审图过程中要求承包商提供审查的设计资料多而复杂，普遍要求随图提供详细的计算书，而中国设计工程师普遍套用规程规范，计算习惯不佳，计算功底普遍较弱; 项目管理培训

　　(2)中国设计工程师喜欢套用标准图集或手册，而国际工程的施工、安装单位不可能采用中国政府编制的图册，造成细部设计工作量剧增。

　　(3)中国工程设计的专业分工与国际通行的分类习惯存在较大差异，国内专业分工偏细，比如国内工艺和热控专业是独立的专业门类，而国际上习惯的P&ID图则是两者在图纸上的有机体现，在图纸审查过程中，经常出现热控图纸提工艺的问题，工艺图纸提热控仪表的问题，容易造成专业交叉作业，审图意见答复和图纸审批周期延长。 项目经理圈子

　　(4)中国的图纸组织形式与国际通行的设计习惯存在较大差异，中国的工程图纸是按卷册为单位的，如果碰到喜欢数图纸张数的业主工程师，我们经常无以答复，因为我们不习惯这种统计方式。(5)国内设计行业的图纸设计深度普遍不够，尤其细节设计存在很大不足，如工艺专业的管道布置，国外工程的安装单位往往要求提供管道ISO轴测立体布置图，而在中国，这些是施工单位的工作范围。

　　(6)我国设计行业普遍采用的是一版成图的出图模式，这种模式不利于图纸的审批和现场施工准备工作，而多版次出图是目前国际上较为通行的设计出图模式，值得国内设计单位学习和借鉴。

　　设计流程的精益化管理 转自项目管理者联盟

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　　分析了国际工程设计存在的问题，建议设计单位转变观念，改革机制，实现服务范围前延、后伸，提供从项目前期策划、咨询、设计，到工程后期技术服务的一条龙服务。设计单位应苦练内功，锻炼、培养出一支熟悉国际规范、标准和习惯，综合素质高，能吃苦，善打硬仗，高水平的设计咨询队伍。引导和鼓励设计人员“精益求精、优而更优”的精益化工作理念，树立经济意识、效益观念，从业主利益出发，提高设计质量，优化设计，控制工程造价，使设计成果达到建设工期最短，投资最省，质量最高之目标。根据国际工程经验，设计精益化管理措施可考虑以下几个方面： blog.mypm.net

　　1、培养全员化的精益设计管理意识。精益化管理代表着一种审慎的工作态度，即精益求精，三思而后行。精益化管理是个系统工程，它需要设计流程中各种岗位的全员化配合，落实设计流程精益化管理体系要按照设计单位的总体工作思路，紧扣企业发展目标，明确设计流程精益化管理体系下的各个管理环节的工作职责，形成管理合力，形成全员、全过程、全方位的设计管理机制，而不是各自为战、各行其是。在设计流程精益化管理过程中，必须对各个环节进行精益化的设计、安排、督察和反馈，建立“有规律可循、有文件可依、有范例可查、有机制指引”的工作制度。

　　2、加强设计组织机构和制度建设。设计单位应该构建符合国际工程的设计组织机构，积极引进项目管理体制，建立务实可行的项目经理负责制，实行绩效考核制度，奖惩做到有章可循。设计单位应根据企业发展目标和战略，给予项目团队有效的支撑，包括技术、质保、财务和人事等等，建立一整套规章制度。 training.mypm.net

　　3、加快设计流程的标准化建设，标准化建设是精益化管理的基础，设计工作是一个智力劳动，标准化的建设能够有效避免“经验”代替“流程”的现象。首先，建立设计文件的标准化，包括设计成品、中间设计环节资料、各类沟通文件等;其次，设计规程规范的标准化建设，充分利用国际工程设计经验，加强规程规范的学习和研究工作，建立符合国际工程的标准库，包括工程标准的适用性研究、统一设计系数取值等;最后，积极建立标准化的设计模式，如采用三维设计平台，创建标准化的编码系统等，有条件进行标准化建设的具体设计工作可以组建成各种“流水线”，以提高设计效率，保证设计质量。

　　4、努力做好工程前期技术咨询的精益化管理工作。在项目前期策划、工程招投标、EPC合同谈判阶段，设计单位着重加强设计工作的沟通机制，这是项目前期精益化管理工作的重点：

　　(1)努力建立与总承包企业、项目业主之间的快速沟通机制，同时确保内部设计流程通畅，保证外部设计条件准确而及时地在设计方案和工程报价中体现出来，设计单位应该协助总承包企业准确理解项目业主方的要求和想法，为设计提供依据，在进行实地踏勘时，采用标准化的资料收集清单，保证资料收集的完整性和设计工作的正确性。

　　(2)建议设计单位对前期工程设计项目进行多项目统一管理，建立项目共享机制，保证项目整体设计方案的可靠性，提高工程量和项目报价的准确性。例如组建稳定的国际工程设计团队，构建和完善专业设计模块库，充实国际工程建材、人工费用库，建立标准化的项目工作资料收集清单，等等。

　　5、工程实施阶段，着重做好具体设计工作的精益化管理。这阶段，设计精益化工作注意以下几个方面：

　　(1)组织设计人员认真学习招、投标文件和技术澄清文件。这一点至关重要，标书是国际工程设计工作的依据所在。涉外项目EPC合同的技术部分中，明确了工程所采用的技术要求，一般分为通用部分和专用条款，文本格式一般按照FIDIC合同格式，其重要特点，就是技术文件对各项工作规定十分详尽、具体，包含各项工作的具体内容，使用的技术标准，质量保证要求等，这与国内的工程承包标书文本中的技术条款要求相比，在形式、内容上进行了很大程度的扩展，以使技术条款更具有解决、说明具体问题的可操作性。同时，涉外项目的技术合同章节的编写不同于中国国内的专业分工， 经常是各专业交叉混合，给专业设计人的阅读和掌握造成了一定困难，常常造成合同阅读的死角，容易造成工程设计的偏差。因此对技术合同的掌握，应要求所有专业设计人员通篇进行阅读，专人负责分类，在设计工作前期阶段定期召开技术合同阅读会议，各专业之间互通信息，避免技术死角。

　　(2)争取中国标准成为工程的执行标准，一旦采用中国标准，项目执行过程中技术标准的系统性风险大为降低，在某种程度上大大降低了工程费用，为设计优化工作奠定了基础。对于EPC工程采用中国标准的重要性，很多工程参与者已经深有体会，这里将不再展开讨论，建议设计单位做好相关工作，争取采用中国标准。在项目前期，不管是招投标还是合同谈判阶段，设计标准是重点讨论的问题，设计单位应该有针对性地做好中国设计标准的翻译工作，特别是总体性的设计规程，如果要项目业主同意采用中国标准，需要我们大量的沟通、解释和说服工作，英文版的中国标准是必不可少的。另外，设计单位针对项目业主关心的标准可靠性问题，有必要进行中国标准与国际通用标准的对比工作，虽然进行整体的标准对比工作不太现实，但是这种精益化的比较工作，说服业主采用中国标准会有很大好处。最后，关于标准的合同语言表述上要讲究技巧，给业主留有一定回旋余地，事实证明是不错的选择。

　　(3)设计标准确定后，设计单位加强与业主、当地承包商的沟通工作，及早落实工程就地采购的材料、设备的标准和规格，保证设计与施工的无缝连接，减少设计返工，保证工程施工进度。

　　(4)工程实施阶段设计精益化重点是在确保设计进度、质量基础上，控制工程投资。设计优化工作就是设计工作的重头戏之一，设计优化有两个概念，其一是“限额设计”，限额设计就是设计精益化的一种管理方法，即按照工程确定的工程投资估(概)算费用控制设计，并将投资估(概)算逐项分解到各个专业，实现对设计规模、设计标准、工程量和估(概)算等各方面的控制，达到对工程总投资的控制与管理，严格控制设计的不合理变更，保证不突破总投资限额，达到控制工程投资的目的。其二是工程方案的优化工作， 方案优化工作常常需要突破EPC合同的技术要求，存在一定的技术风险。设计单位应该根据自身的技术优势和职业道德，大力优化工程设计方案，降低工程造价。建议EPC总承包商建立工程优化效益增益的分配模式，形成利益共享、风险共担的共存机制，充分调动设计人员降低工程费用的积极性，从根本上减少工程量变化带来的风险。

　　(5)加强设计工作的延伸服务，设计单位应该协助总承包商与业主间的技术沟通工作，保证设计审图工作的有序开展，加强现场技术服务工作，确保设计精益化管理在现场的延伸。

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　　6、优化设计流程，向国际设计惯例靠拢。

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　　工程设计是服务性行业，既然涉及国际工程的设计工作，设计单位需要主动地总结经验，积极向国际设计惯例靠拢，重构和优化设计流程，这也是设计单位走出国门，走向世界的必由之路。首先，积极借鉴国际设计咨询公司或工程公司的先进设计理念，走好跨出国门的第一步;其次，有计划、有步骤地学习和消化国际通用设计标准，通过标准对比工作，加深对设计标准的理解，提升设计单位的技术深度，为全面融入国际设计咨询市场作好技术准备;第三，重构和优化设计流程，充分利用先进设计手段，进行专业整合和模式创新，满足国际工程通行的设计习惯和出版体系。 项目管理者联盟文章

　　7、设计单位应注重工程的总结工作。 项目管理培训

　　工作总结的过程是由感性认识上升到理性认识的过程，总结是为了更好的发展，总结是创新的基本，也是提升的动力，不进行有效的总结，是对项目和单位的不负责。我们不仅要总结成绩，更需要对经验、教训进行总结和分析。一般来说，成绩是实在的，看得见，摸得着，有目共睹;而经验则是比较含蓄的，隐蔽在成绩里面，需要经过分析研究，在大量事实的基础上进行升华，才能提炼出来。针对国际工程的设计工作，我们可以从以下方面进行总结： 转自项目管理者联盟

　　(1)设计工程取得的成绩和意义;

　　(2)与项目干系人的沟通技巧，包括项目业主、工程总承包商、业主工程师、管理单位、施工安装单位，等等;

　　(3)合同管理经验;

　　(4)设计进度、质量的控制，工程造价控制;

　　(5)工程全过程设计经验，包括合同谈判，出图模式，图纸审查，现场服务等;

　　(6)对构建和优化符合国际工程设计的组织模式的要求，如项目组织结构优、设计管理模式、项目配套制度，等等;

　　(7)项目执行存在的问题，需要解决和优化的工作，对其它设计工程的借鉴意义。