国际工程的管理工作

随着国内建筑市场竞争加剧以及国际市场的开拓，很多施工企业的工程项目已涉及国际工程，施工企业不仅面临着巨大的机遇，同时面临的是强大的跨国公司。施工企业想在全球经济一体化里取得生存和发展机会，需要更多与时代发展要求相适应的高素质、复合型、开创型的人才，从根本上讲，必须铸造一支立于世界不败之地的管理队伍，使企业各项管理标准化、国际化，所以，建立稳定的人才队伍和先进的管理体制是提高施工企业内部凝聚力和增强企业对外竞争力的重中之重。

　　国际工程项目施工管理的重点主要有商务管理、工程管理、综合管理三个方面。

　　商务管理

　　国内施工企业进入东南亚地区某一国家市场通常是以与当地的承包商组成联营体(JV)的方式进行。在成立联营体之前选择有信誉和财力的合伙人，根据能力在联营体内分工，提出施工过程中如有意见不一等现象时如何处理，对记账标准协商一致，通过主导联营体成员来保持联营体的政策；准备工程项目开工前的项目资质等开工具备的资料条件，编制项目管理和促进计划；保证合同书里是清晰的条款和条件，在合同的特殊条款中明确规定使用的货币和结算货币，选择尽可能多的外汇比例，另外通货膨胀和货币贬值将影响利润水平，项目要提议政府用一揽子货币进行支付；按业主要求确定支付申请报告样式，制订法律事务管理计划，聘请当地法律顾问，进行合同风险评估、法律咨询，严格执行公司法律程序及合同评审，合理使用保函、担保，严格按照法律起草修改合同、协议及备忘录；制订预算及报价管理程序，分析招标文件，进行相关的材料询价，分析合同价，进行项目净成本估算，按照国外当地的商业标准作出分包预算。

　　在整个工程进行期间，要有专人进行日常的记录、收集证据和索赔申报等工作，做好变更索赔记录。在执行合同的过程中要熟悉合同，做好原始记录、加强索赔观念，在出现问题时才能及时提出索赔，力争得到合理的补偿；承包商递交的索赔资料中，包含在施工过程中由工程师发出的书面变更令，应注意的是工程师代表或代表助理必须由工程师授权，并书面通知过承包商他们的姓名、职责和权利范围；因有些工程的变更较多，当最终结算发现此种情况时，承包商应提出调高单价，并在单价中加入承包商的现场费用和管理费用，有时业主和工程师会要求按实际支付承包商的经济损失，并要求承包商提供索赔金额的细节和证据；在承包工程中最常见的索赔是工期索赔，工程的延期和承包商索要延期的工作贯穿于执行合同的始终。

　　在项目施工时要认真选择有经验、有信誉的分包商和供应商，然后在承包合同中明确规定承包商提供的设备和服务范围、质量标准、监督方式等，同时对分包商进行严格的资格审查；对可投保的各类不可抗力风险因素进行投保，建立以工程担保、保险为主要内容的工程风险管理制度，用工程担保、保险等经济手段，约束建筑市场各方主体的行为，保证工程质量、安全生产和合同履约，投标担保和履约担保可以使缺乏实力的承包商不能取得担保，而业主支付担保也可以解决业主拖欠工程款的问题；在分包合同中确定支付方法，在合同中确定调整条款和延期条款，并使用国际通行的合同条件。
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　　要严格按照法律法规及所在国家的银行规定，项目财务及时建立银行账户，制订项目财务管理计划，做好项目支付记录及项目成本分析的控制；配合商务人员做好履约保函及预付款保函的相关手续，积极联系所在国家的会计事务所、金融机构，咨询当地的财务政策，正确制订金融服务计划，任命独立的审计师，及时准确地提供如信贷额度、贷款担保、启动资金等相关财务资讯，及时办理外汇业务；收集、整理财务票据，做好项目年度审计报告等相关财务工作，准确预测项目财务支出。
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　　工程管理 转自项目管理者联盟

　　制订勘测设计管理程序，编制项目勘查设计计划，进行设计协调和联系，统一设计图纸及技术规范，统计收集变更、指令和索赔资料，协调图纸、文件、技术规范和相关上报材料；进行现场考察和市场调查，除了解工程项目现场的自然条件和现场环境外，还要了解项目所在国的法律法规、当地劳动力和材料资源情况、当地机械购置和租赁情况、当地运输能力和生活物资供应情况、当地税收情况以及清关、当地分包、物价、货币、银行服务、社会、民俗等情况：在通货膨胀率较高的国家和地区实施工程项目，要深入研究工程所在国的市场，作出正确的评估和预测；正确制订项目施工管理程序和项目施工分包计划，准备分包招标和议标文件，进行选择和协商以确定合适的分包商进场施工。 项目经理圈子

　　施工现场管理是全方位的，要充分考虑当地分包商和供应商的施工能力，业主过度的要求和变更，劳务、材料、设备的进口限制等各种因素；制订项目施工管理程序，检查施工前的准备工作如有关准证、劳工、保险等，进行施工方法陈述，按照合同排列项目主进度计划，并详细列出当地的可供资源计划，监督检查分包商进度；做好项目材料采购计划，对项目采购进行催办和检查，维持项目采购记录，及时下订单，办理材料接收和入库手续，并对下一步的材料使用进行监督管理；制订设备采购、租赁、调配计划，建立设备管理日报和台账，进行定期维护管理；在项目工程完工移交时要移交管卡清单，在支付分包商时一定要把相关的施工资料、证书收集齐全，不合格不能支付分包商工程款。 转自项目管理者联盟

　　项目施工现场管理中最主要的环节是进度管理，要分工明确、各负其责，对工期、安全、质量、成本等各项指标进行预控，同时与业主、咨询工程师共同配合、协调一致，对工程实行有效管理是项目施工按照合同工期顺利完成的有力保证；在项目实施过程中，将整个项目分成若干个分项目(按专业或区域划分)，但是一定要做到各个分项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性；根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略，以总进度为大纲安排好月、旬、周施工作业滚动计划和主要工期控制点，并以此为依据，合理安排劳力、材料设备进场计划，科学地组织好各分项目的配合，做到宏观控制好、微观调整活，各关键工期控制点均在控制期内完成，同时加大协调力度，确保各个分项目按施工进度计划组织施工。

　　项目施工现场管理中最为重要的环节是质量管理，首先要按照业主的咨询工程机构(PMC)和现场咨询工程师的要求建立完善的质量管理保证体系，强化质量意识，落实质量责任，并强化质量技术管理工作，让分包商及时报送相关的质量措施，同时层层签订质量责任保证书，明确质量责任，使质量目标的实现落实到分包商的每一个现场管理人，并按规定建立奖罚制度，与各个分包商的经济利益挂钩；其次应严格执行质量验收制度，对工程质量进行巡回检查，对发现的问题必须查明原因，追查责任，并跟踪检查整改措施的落实情况。

　　“安全第一，预防为主”是安全管理必须遵循的原则，首先要聘请所在国安全机构的工程师进行项目施工人员的安全培训，办理所在地需要的相关安全事项的开工手续和相关证件，结合当地的实际情况制订项目安全管理程序，编制项目安全计划，建立安全生产施工保证体系，并针对项目工程的特点，制订有针对性的安全技术措施和专项安全生产施工方案；对易燃、易爆物品要做好控制和管理，配置个人安全防护用品，严格遵守当地的安全法律法规和安全条例，对当地有特殊要求的要严格执行，由当地安全工程师对分包商制订安全责任制。

　　综合管理 项目经理圈子

　　制订项目公共关系促进计划，建立和更新联络指南，计划和组织节日礼品准备、媒体宣传及社会团体活动；制订信息沟通管理计划，指定专人负责函件收发、登记、跟踪、归档，制订项目规章制度，负责收集所在国家的法律法规、当地文化和宗教风俗信息，收集与购买相关技术规范、标准，建立生活、办公设施的台账，收集项目合同文件，办理项目施工保函、保险，建立信息及文档登记核查管理台账；雇用有影响力的当地机构或个人作为背后的代理人，雇用会两种或三种语言的、有能力、无偏见和有经验的当地人，在雇用时即谈定合同条件，确定雇员的工作范围，遵守项目所在国的法律和制度；制订项目后勤管理计划，提供和维护项目交通、网络自动化，负责国际国内人员的接待服务，办理相关签证与邮递服务。 项目经理博客
制订人力资源管理计划，编制员工培训计划；针对国际工程需要的复合型人才进行外语、国际工程管理等方面的培训，学习掌握当地法律、法规，取得与项目实施有关的当地或国际标准的认证证书，加强与项目所在国语言、文化的融合，使管理人员熟悉国际工程惯例及相关国际工程管理知识；收集、统计分包商的人力资源情况，在国外严禁使用非法劳工，并督促分包商给员工购买有效保险，不得拖欠员工工资。

　　总之，企业要想立足国际市场，首先就要建立具有竞争优势的管理制度，打造核心竞争力，创建企业品牌，从而为进驻国际市场打下坚实的基础。只要在实施国际工程项目中不断探索、总结经验，就能探索出一条国际工程项目施工管理的成功之路。 项目管理培训