换个角度谈物业管理市场结构的调整

　　一段时间以来，关于物业管理市场的命题主要围绕以下三个：一是以扩张规模为主要标志的对外承接和去外地承接物业管理项目的内容；二是以适应市场生存发展能力为主要目标的品牌塑造和企业能力提升的内容；三是以避免市场误区为主要内容的，比如如何进行市场拓展，甚至是否存在物业管理市场的讨论等等。

　　不可否认，以上命题和实践，为我国物业管理市场培育和市场化发展做出了巨大贡献，为物业管理能够伴随着我国改革开放和市场经济体制的建立而不断成熟起到了重要作用。但是，作为一个新兴的专业类型市场，我们的目光只停留在一个较为狭义的范围是不够的。应该从较广义和宏观的角度对物业管理的各主客体及领域的较深层次上的实践进行认识和探讨，使物业管理市场培育和市场发展能够更广泛、更深刻、更完善。

　　本文拟就物业管理区域化整合。物业管理规模扩张、专业化细分以及物业管理企业改制等方面的问题，浅谈一下物业管理市场结构的调整。

　　分散物业管理的区域性整合

　　是调整物业管理市场容量和供给关系的重要内容。物业管理市场容量小，供给关系不顺畅是影响物业管理市场化进程的一个重要问题，说供给不足并不是说我们的房屋储存量小，而是由于城市规划建设的零散性和一些开发商大而全、小而全的计划体制、观念等方面的原因，造成了物业管理企业数量不断膨胀所带来的。

　　现实中，与一些管理规模大、管理效益好的大型住宅区、工业区和大厦形成鲜明对照的是一些零星分散的物业，以及一些在一定规划区域内分块建设并实行多头管理的物业项目。这类物业原本就缺乏规划和规模等方面的先天优势，再加上多头管理的高成本，以及相互间的不协调，从而一方面影响了服务质量，降低了服务标准，甚至带来一些社会问题，另一方面使物业管理企业不能形成良性运作和产生有效利润，严重地影响到物业管理市场发育及行业的发展。解决这一问题的有效途径通常为：

　　(一)政府协调

　　区分不同情况和类型，一方面对于政府统一规划的、由多家开发商分别开发的小区、工业区和特殊功能园区的物业管理，最好由政府出面直接协调或由政府牵头，通过业主的参与进行公开招投标。深圳已有成功的经验，如对一个20万平方米规划完整、但由12个开发商建设和12家管理单位管理的小区实行了整合，通过公开招投标在12家管理单位中选出了一家管理能力、服务水准和经济实力都较强的物业公司进行统一管理，接管后该公司在小区内拆除了隔障，进行了环境整治，统了区内形象，提高了服务质量和管理标准，理顺收费标准和行为，受到了业主的好评，同时也降低了这家公司在这个小区的管理成本，形成了效益回报。另一方面，对于一些原本无统一规划、无规则小区环境的老旧小区，政府可在进行区域整治或老区改造的过程中，统一规划一定区域的物业管理，进行物业管理的规模整合。

　　另外，还可以结合房管所的转制，本着少设机构、扩大规模、方便管理、提高效益的原则，将区房管所的管辖区按照一定的规模或区域进行划分，形成房管所转制后的高效、低耗、适应市场的良性局面。

　　(二)市场调整

　　一方面，使开发商尤其是一些小开发商和只有单项开发权的开发商认识到物业管理并不一定能成为开发商项目开发后的利润来源点。严格说，开发商如果没有相应的自有物业留给物业公司，而物业公司又没有其它的经营项目和能力的话，单凭某一项目的物业管理所收取的管理费是无法赢利的，按现行规定，在管理费中可提取不超过一定比例的佣金，也只是由管理处一级上交给物业公司一级。而且当一个项目的管理费总额(由于是政府订价和政府指导价标准)尚不足以完成运作成本所需时，这个佣金实际上是空头的。现在有的开发商不交给专业物业公司，也不成立物业公司而是成立个管理部，实质是统管物业管理费用，使管理费该用的用不到位，物业管理该维护的维护不到位，而尽量使管理费剩余形成利润，这是严重侵害业主利益的情况。如果开发商能明白这种关系，知晓不能长期侵占业主利益，很多小型物业公司和大量非公司的管理机构就没有存在的必要而进入合并和重组行列。另一方面，使业主认识到，有的小区虽然小环境不错，但由于管理规模小，管理成本高，必然要使业主的支出增加，同时也会使管理服务水准下降。有效的办法就是通过促进与周边小区的整合，尤其是在业主大会成立后重新聘请物业管理企业时，要把能否进行区域整合和在周边区域范围内挑选比较好的物业管理企业作为主要内容来考虑，实现完全市场化的小区整合和选择物业管理企业的模式。此外，随着物业管理企业认识的提高，物业管理企业最应明白的就是规模、成本和效益的关系，在目前很多物业管理企业还依附在开发商膝下的时候，要看到市场经济最主要的特征就是成本的最小化和利润的最大化。开发商，尤其是小开发商和单项开发商是不会永远给业主补贴的。那么，小型物业管理企业对其莫测的生存前景，要有一个充分的心理准备，尽早向联合、重组或并购的市场化道路上靠拢。

　　物业管理规模扩张和专业化细分

　　是调整物业管理市场份额和重新划分市场的必然。时下，有一种认识认为：物业管理的市场化就是物业管理企业能否对外承接别人的项目或有否到外地去承接项目为标志。这是由于人们把物业管理市场视为以管理面积为主的意识造成的，认为有了管理面积就有了物业管理市场的一切。同时，又在传统计划体制影响下，坚守大而全、小而全的做法，似乎要把计划体制下的后勤管理改革需要推向社会的内容一古脑地全盘接收，把物业管理在社会化变成了物业管理的小社会。当然，物业管理发展过程中的这种全面的综合发展也不能一概否定。

　　我们可以肯定物业管理的大而全、小而全或叫综合一体化所起到的历史作用。问题是――很多个原属于物业管理大市场或相关市场的新兴类型市场已经出现，我们如何抓住这样的机遇，在新一轮类型市场划分中占有一席之地。我们可以从以下途径进行思考和实践。

　　(一)在物业管理的微观范围寻找市场

　　目前，一些有一定规模和有某些方面专业能力特长的公司己组建了一些独立核算的如电梯公司、机电公司、绿化公司、清洁公司等，这些公司成立的基础大都是原物业公司自有业务，能满足专业公司的基本运作，再根据其经验特长，向社会承担相关业务。这个途径并不是说让大家都去一哄而上搞专业公司。搞了专业公司不走向市场没有意义，走向市场，竞争不过别人就更没有意义，所以搞不了专业公司的可以请专业公司来替我们打工。向专业公司分包具体操作项目，从理论上讲，管理成本是会降低的。同时由于专业化公司形成了规模化和标准化的管理，管理效果也大大提升，在物业管理费标准不能轻易变动的情况下，效益应该是明显的。

　　(二)在物业管理的中观范围寻找市场

　　在上述物业管理直接操作的内容上再向外围探寻一下，不难发现，还有很多商机存在，我们没有很好地介入和开辟新市场领域，比如大型商业物业的经营、会所的经营、幼儿园的经营等，如果说大型商业物业有时受开发商出售和直接出租的影响，我们难以介入，幼儿园也都直接租给或交给相关部门去经营的话，会所可是大都交给了物业公司经营和管理。可现实是95%―98%以上会所都不能盈利甚至不能很好地开展活动，造成了有效资源的浪费。而包括幼儿园、大型商业物业的经营，如果能在我们物业管理范围内进行有效开发，甚至投资或参股组建专业物业经营公司，并不是削弱了物业管理的实力和缩小了物业管理的范围，而恰恰是扩大了物业管理的领域，开发出新兴的物业管理类型市场。其实，对物业的经营原本就是物业管理概念和内容中的主要组成部分，物业管理企业最有条件成为这一市场类型细分的主力军。

　　(三)从物业管理的宏观范围寻找市场

　　物业管理能不能参与高科技领域，能不能进入城市管理的市政领域，答案应该是肯定的。在深圳，除了早已有了专门为物业管理开发电脑软件的高科技公司，也有物业管理企业开办高科技实物产品――外墙清洗剂的专业化公司，最近更有高科技上市公司参股物业管理公司的事例。如果说物业管理介入高科技领域存在高、难、远的问题，那么物业管理发展到今天已经成了城市管理的重要组成部分。物业管理与城市管理的具体操作内容也仅仅是一墙(围墙)之隔，一线(红线)相连，其很多市政管理如马路清洁、市政设施的维护，市政绿化的管理等，都可以通过市场竞争的方式介入政府拨款管理的领域。而从市政管理的角度看，通过市场选择管理者也必将成为城市管理体制改革的必然。但是，如果说城管体制改革亦需过程的话，那么，物业管理利用自我优势和物业的便利，介入餐饮、娱乐业领域则早已有了成功的尝试。

　　当我们看到香港的物业管理只用很少的人，而大部分业务都通过专业分包，把管理责任转移到社会上去，美国的一个20多万平方米的小区只有一名管理人员而惊叹不已的时候，我们所能反映出来的一个主要问题就是真正的社会化不是把后勤体制的内容转移到物业管理企业，真正的专业化也不是在物业公司内部拥有多少个职称的专业人才，真正的规模化更不是不计成本和效益的无限扩大，而真正的市场化经营是在主营项目不断扩大的同时，使专业项目和辅助配套项目形成新的分工，使市场成为由很多类似“纳米”技术一样的社会最小单位所构成。

　　物业管理企业建立现代企业制度

　　是适应市场经济和物业管理市场调整的需要。物业管理建立现代企业制度势在必行，其主要途径有以下3个方面：

　　(一)建立真正的以资产为纽带的有限责任公司，明晰企业资产结构，明确各股东的责任、权利和义务，弱化上级对下级公司的指挥和支配权，强化物业管理企业在市场上的独立决策和运作的能力，使物业管理企业具备市场准入的基本条件。

　　(二)积极发展多元投资主体的物业管理企业。物业管理行业属于第三产业中一般竞争性服务行业，除保留部分员工或管理者持股外，大部分国有资产都应逐渐从物业管理企业中退出去，采取股份制、合作制、内部员工持股、管理者持股、期权制等多种形式或成分进行重组，促进大型物业管理企业和物业管理集团的发展。放开搞活中、小物业管理企业，对一些规模小，管理质量差，经济效益不好的中、小企业，实行鼓励兼并、合并和购买重组，允许和规范破产，使物业管理市场结构更趋合理。

　　(三)对房管所改制的企业，要确保房管所改制成功，使其能够在步入物业管理市场化的轨道生存和发展，就必须要在改制的基础上尽快建立现代企业制度。同时鼓励目前正在进行房管所转制的单位将房管所转为企业，再将企业过渡为现代企业的两步走并做一步，直接按现代企业制度进行改制，使其提高适应物业管理市场快速发展的能力。