建筑施工项目目标成本管理存在的问题和对策

　　建筑施工企业经过了从计划经济体制向币场经济体制的转轨，在引入市场竞争机制的过程中，在施工管理、施工技术水平等多方面得到了提升，但企业效益未能得到根本改善，其中作为企业成木中心的施工项目的成本管理水平差是主要原因。本章就我国施工项目目标成本管理中所存在的主要问题进行分析，并提出又寸策。

　　一、目标成本管理存在的问题

　　1.成本意识不强

　　由于我国的施工企业长期以来，一直是靠国家指令性计划下达施工任务，企业对成本、利润不承担任何风险，只注重施工任务的完成，不管效益的好坏，整个企业都不必担心其他企业与之竞争，也不必面临难以生存和发展的危机。所以上至企业领导，下到每个职工，都没有形成竞争的观念。

　　在市场经济的条件下，企业之间的竞争日益激烈，而企业竞争的实质就是成木的竞争，企业要想得以生存和发展，就必须对市场动态了如指掌，对竞争环境和竞争对手相当熟悉。施工项目部的管理人员应加强成本竞争意识的培养，成本管理的效果直接影响着项目的经济效益，影响着施工企业的生存和发展。面对市场竞争的沉重压力，有很多施工项目没有深入调查所处的市场环境，与同类竞争对手没有比较，对项目施工所需物料的市场价格了解不够，对价格随着市场变化发生的变动没有充分的心理准备和足够的应付能力，随意选择材料供应商和劳务队伍等，结果使得施工成木无形中增加了许多，这些都是项目管理人员缺乏成本竞争意识的直接表现。

　　2.成本管理体制不健全

　　成本管理作为一科，经济管理活动，也必须有一套与其相适应的管理体制，才能真正发挥其效果。有些施_〔项目的规章制度也订了不少，但是对于成本管理的规章制度则并不完善，要么责任分工不明确，造成各部门相互推卸责任;要么奖罚办法不得力，难以一调动项目职工对于成本管理的积极性;更甚者，有的项目无论是领导还是职工都没有严格按照规章制度的划分来进行成本管理活动，干脆将其束之高阁。发生这种情况究其原因无非有二:其一是整个施工项目对成木管理都不重视，认为成木管理是可有可无的，之所以还有规章制度，也许只是为了应付上级的检查;其二就是这个规章制度与实际不相符，不具备操作可行性，所以只好把它放到一边去。

　　3.目标成本的确定不科学

　　目前我国施工项目在设定目标成木时，其出发点是成本，项目所有的部组、人员努力奋斗的目标也是设定的成木。目标成本管理以利润为出发点更具有合理性，也更符合市场经济的要求。而目前一些施工项目在确定目标成木时并未真正体现以利润为出发点和归宿，这一目标成本管理模式的精髓，使其确定的目标成本缺乏科学性和有效性。另外，一些施工项目还存在着直接从其他施工项目获取成本资料，作为自己成本目标的现象，其准确性就更加难以保证了。因为涉及到有关成本可以降低到什么程度的敏感性信息，各个项目要视具体情况而定，并且任何一个项目的责任人都不可能完完全全地公开这些数据，这样得出的目标成本本身的先进程度就值得斟酌，其效用更值得怀疑。

　　三、施工项目目标成本管理改进对策

　　1.更新项目成本管理意识与观念

　　施工项目作为施工企业的一个独立单元，也要具备现代成木效益的观念。成本管理应与项目的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观—效益驱动观念看待成本管理问题。项目的一切成本管理活动应以效益驱动的观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成木)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为项目获取更多的经济效益。这里值得注意的是，“尽可能少的成木付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不仅仅是节省或减少成本支出，它是将项目总体效益最大化作为主要目标来实施成本管理工作的，同时也体现了成本管理的全局观念。如在施工过程中，对某分部分项工程的施工作些改进，也许会使该分部分项工程的成本增加，但是却会使项目的总体成木降低，提高项目的整体效益，那么这部分增加的成本就是符合成木效益观念的。