工程项目中的成本管理探讨

摘 要：项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，是实现企业盈利，促进企业全面成本管理的重要环节。本文拟结合工作实践和项目成本管理现状，对施工企业成本管理进行探讨，并提出加强成本管理的措施和建议。

中图分类号：F293.30 文献标识码：A

文章编号：1671-8089（2007）12-0095-03


建筑企业如何以建筑工程项目管理为中心，保证工程质量，加快工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑企业生存和发展的关键。尤其在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，所以建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。

1.工程项目成本管理中存在的问题

1.1计划经济模式影响严重

受传统计划经济下施工管理模式的影响，忽视工程项目成本的管理和控制，尚无一套完善的责权利相结合的成本管理体制。

1.2部分项目组织（项目部）体制不规范

工程项目基层组织（项目部）没有实现真正意义上的项目法施工，项目待遇不兑现，挫伤了项目经理部人员做好成本管理工作的积极性。

1.3工程项目内部的软件环境需待加强

项目部的施工人员，管理人员经济观念不强，成本意识薄弱，业务素质不高，只施工不算帐，在项目部内部，各部门之间工作缺乏协调与配合。

2.正确认识工程项目成本管理及其特点

我们所说的成本管理，就是在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，尽可能地降低项目成本费用。主要是通过工程项目技术（如施工方案的制定选比）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度）活动达到预定目标，实现盈利的目的。它具有以下特点。

2.1项目成本管理的对象具有单一性。

施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是单个工程项目，虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而异。

2.2项目成本管理的工作具有一次性。

一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。

2.3项目成本管理系统具有综合性。

项目成本管理包括预测、计划、控制、核算、分析和考核六大环节，另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。

2.4项目成本管理范围具有约束性。

工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，管理费用、财务费用等不在此范围内。另外，成本范围受到工程价款、施工场所以及管理阶段的约束，因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。

3.强化工程项目成本管理的几点措施

3.1 树立全员成本经济意识、建立规范成本管理体制

建筑企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通员工都要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了经济效益的意识刻在每个职工的脑海里，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。

建立一套行之有效的制度并非易事，每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。项目成本实施的主体是项目组人员，项目经理是项目成本管理的领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，遵循民主集中制、标准化、规范化的原则建立责权利相结合的成本管理模式和体制；对于每个项目，都要有成本控制的目标——项目预算，都要严格按照WBS（工作任务分解），在落实任务的同时，也要落实完成任务需要的成本预算，逐级负责，层层落实，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，一切有章可循，有据可查。同时用一定物质奖励去激励，使每个人的工作、成本和项目的经济效益挂钩，彻底打破过去那种“干好干坏一个样，干多干少一个样”的格局。调动职工工作的积极性和主动性，使大家共同为项目的成本管理献计献策。

3.2 加强工程项目工期成本的动态控制

如何处理工期与成本的关系，是工程项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等所引起的工期费用，可称其为工期损失。因此我们在进行工程项目管理的过程中，必须正确处理工期成本两个方面的相互关系，在保证质量的前提下，将成本和工期联系起来，进行动态控制。

动态控制的有效方法是：在明确业主工期要求、施工图纸会审后，将工程计划成本和工期结合起来，构成施工项目成本模型，即“S型曲线OA”（见成本—工期图1）；在施工过程中，技术人员在每个控制期末将实际成本在图上标出，就可以得到实际成本—工期曲线OA′，通过两条曲线的对比可以得到前期实际和计划工期以及成本的差异。由此，我们可以根据目前的条件，沿用项目成本模型的绘制方法进行工程后期的成本和工期的预测和控制。


成本—工期图1 成本—工期图2


假设某工程在计划工期的60%时为0A\'，显而易见，工期拖延了△t。如果不改变方案，不采取任何措施，结果预期曲线发展到B点，工期延长15%，成本增加5%；如果采取加速措施增加劳动力及设备，则可能发展到C点，结果是工期不延长而最终成本增加10%。采取不同的措施，就会有不同的曲线。施工项目成本模型对施工过程起跟踪作用，给项目经理一个十分清晰的项目成本、进度状况，便于项目经理针对企业情况做出投资决策，更好地控制成本。

但是，通过“S曲线”得出的实际与计划的对比差异，其形成原因很多，不能百分之百的说明问题，因此还要结合成本—工期图2共同控制。在图2中0点为计划成本和工期，即最终成本和工期增长为0，平面四个象限分别代表：第Ⅰ象限——工期延长，成本增加；第Ⅱ象限——成本增加，工期缩短；第Ⅲ象限——成本降低，工期缩短；第Ⅳ象限——成本降低，工期延长。任何一种方案的预测都可以在图2中找到一个项目最终结果状态的对应点，它可以比较好地包容由于设计变更、工程量增加、索赔等原因造成的影响。

3.3 加强工程质量成本管理，把计算机应用到成本管理工作中

这是工程项目成本控制的一个重要方面。质量成本是指为了保证和提高产品质量所发生的一切费用和未达到质量标准而产生的一切损失费用。在项目实施过程中，控制成本付出的越多，质量越好。施工质量好，返工少，故障成本就低。质量和成本二者之间存在着可优化关系。从质量角度考虑以成本最低点的质量为最佳质量，若业主要求再提高质量，就应付出补偿费，即优质优价。在质量成本管理中，要建立成本质量管理网络，建立预防成本、鉴定成本、故障成本的详细会计科目，健全原始凭证，切实把质量成本控制好。在工程成本管理中应用计算机可大大提高成本控制功能。进行工期成本的优化，选定最优工期，就必须使用计算机，否则手工是难以胜任的。在日常的工程成本核算、记录、整理信息、分析计划成本与实际成本的差异、进行成本统计等工作，均可使用计算机。随着计算机技术的发展和普及，成本管理计算机化已成为整个企业管理现代化的重要组成部分。

4.以项目管理为重点，推行目标成本管理

项目是施工企业专业管理和基础管理的立足点，是物质流和信息流的交汇点，是创造效益的源头。因此，建设项目施工企业应把成本管理的重点放在项目上。

4.1完善项目经理责任制。项目经理是企业法人在项目上的代理人，是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法，取代企业与项目签订的“工程项目承包合同”，变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系，维护企业的整体利益和“企业是利润中心，项目是成本中心”的地位，消除项目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的现象，防止项目成本失控和企业效益流失。

4.2做好目标成本的制定和分解落实工作。制定先进、可行的目标成本是推行目标成本管理的关键。项目中标后，企业应及时组建项目经理部，由企业法人会同“三总师”组织技术、投标、财会等部门的人员和项目经理，根据中标项目的合同价格、项目技术含量的高低和难易程度以及外部条件，在充分考虑拟采取的技术和管理措施的基础上，正确预测目标利润，合理确定上缴费指标，采用倒推法制定项目的目标成本。

4.3加强目标成本控制。一方面，项目经理部应根据工程特点和工程建设的不同阶段，制定先进可行、经济合理的施工方案，完善项目成本核算制度，按企业界定的成本核算范围、内容和程序，建立目标成本控制信息反馈制度和监督机制，把好人工、材料、机械、费用、进度五大控制关口，及时将实际成本脱离目标成本的信息反馈到各责任单位，以便采取有效措施，保证成本目标的实现。另一方面，企业应加强对项目执行全过程的成本监控，推行项目财会人员委派制，经常组织财务检查，加大审计监督工作力度，防止项目成本失控和成本信息失真。

4.4实行严格的成本考核制度。成本考核严格与否，直接关系到目标成本管理的成效。因此，必须建立严格的企业成本考核制度，按照项目经理部→作业队→(或项目内部各职能部门)→施工班组→个人的目标成本考核制度→定期进行考核，做到奖罚分明。

5.结语

工程项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分，是降低成本提高经济效益的有效管理方法，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低项目成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。因此，现代企业管理必须更加关注项目成本管理，才能使项目成本管理方法更完善、更加科学。