开源节流 全面创新物业服务企业盈利模式

我们认为，全面创新企业盈利模式的思路要从开源和节流两个方面去展开，这样才能更加有效。

物业管理是典型的劳动密集型行业，收费额度小而密集，属微利型行业。由于目前物业服务费定价机制还没有完全市场化，加上上调物业费价格困难等因素，同时企业经营的刚性成本(人工、保险、能耗等)不断上涨，导致物业服务企业在经济上往往捉襟见肘。如果再不能及时足额收取物业费，将使企业陷入经营困难、服务品质降低的恶性循环。因此，单以物业费维持企业经营不适合市场竞争定位，企业应积极探索新的服务盈利模式，转被动管理为主动服务，从中实现物业服务企业和业主互利互惠的双赢局面。

近段时间，行业内出现了诸如服务集成、服务延伸、多种经营、资产管理等很好的盈利模式创新概念，但这些创新都是局部的。笔者在此谈谈对全面创新物业服务企业盈利模式的一些思考。

从开源节流的角度全面创新物业服务企业盈利模式

我们先用一个简单的公式来概括物业服务企业基本的盈利模式：(见图1)

非物业服务收入的内容很多，包括特约服务收入、咨询服务收入、家政服务收入、经营收入等，一般优秀的物业服务企业这部分收入要占到企业总收入的30％以上。经营成本的构成主要是人工成本(60—70％)、能耗成本(10—25％)、物料成本(5—10％)、管理成本(10—15％)。

很多物业服务企业对于创新盈利模式的观点，片面侧重体现在开源上面，甚至是局限在非物业费收入中的经营收入上面。这种看法比较片面，忽略了通过其它途径来提高企业经营收益。我们认为，全面创新企业盈利模式的思路要从开源和节流两个方面去展开，这样才能更加有效。

开源主要是增加收入，围绕物业费收入和非物业费收入这两项收入来源来考虑创新盈利模式。

对于物业服务企业来说，物业费收入是企业最基本的收入保障。创新物业服务企业的盈利模式，首先是要想办法提高物业费的收缴率和保持合理的物业费收费标准。对于新项目来说，保持合理的物业费收费标准首先是体现在项目首次的定价标准上，而对于老项目，物业服务企业则需与业委会协商根据物价上涨幅度适时调整收费标准，使企业能有合理的利润。当然，无论是提升物业费收费率，还是保持合理的收费标准，都必须以提升服务水平、提高业主满意度为基础，这本身也是物业服务企业生存发展的基础。

对于增加非物业费收入这块，物业服务企业创新盈利模式的空间是很大的。当然，每家物业服务企业都有自己不同的做法。归纳起来大约有以下几类：特约服务收入。女队户维修、家政服务代办服务等等，此类服务收费额度一般不高；咨询服务收入。此类服务收费额不定，收费标准也与品牌美誉度成正比，如为地产提供前期介入咨询、为业主提供装修设计咨询、为装修公司提供装修管理咨询、对其它企业提供服务方案咨询或顾问服务等；其它经营收入。此类收入—般投入小、收入高，如场地租赁收入、广告发布收入、闲置资产租赁收入、洗车收入、活动赞助收入等。

节流主要是围绕企业经营成本进行节约。从这个角度去创新企业盈利模式也是大有可为的。当然物业服务企业节约经营成本，必须根据不同的业务阶段去创新。譬如可以走服务集成商的道路，通过管作分离降低成本；通过管理流程再造，引进先进生产设备，提升劳动生产率，降低企业的人工成本；通过专业研究，大胆尝试，在企业内部推行设备设施的节能改造，降低设备设施的能源消耗；通过集中采购，降低物业服务企业的物耗成本。

创新盈利模式的四项要点

物业服务企业全面创新赢利模式的思路和内容比较广泛，但我相信，任何一项创新都有它成功的条件和前提，这与企业自身的特点息息相关，企业只有认真分析才能找到真正适合自身的途径和方法。以下分享的是我们企业创新盈利模式的经验总结：

创新盈利模式实施成功的基础是较高的业主满意度。

物业服务企业创新赢利模式中的大多数措施与业主的切身利益有关，只有业主满意认同，他们才愿意接受更高的服务价格，才能够实现老项目的调价，提升收费率，进而才能建立良好的口碑，实现规模化扩张，推创更多的创新服务内容，这也是物业服务企业晶牌建设的过程。而要提高业主满意度，物业服务企业必须做到：做好预期组织策划、完善制度管理、强化责任分层和业绩考核控制、加强员工培训教育、强调员工创造性的执行，外部围绕业主居家需求做好服务设计。只有做好基本功，才能有助于铸就物业管理品牌，为市场的稳固和扩展企业盈利空间打下坚实基础。

创新盈利模式与企业管理规模的大小有关。

物业管理行业是微利行业，只有达到一定的规模才能产生盈利。一般来说，物业服务企业的最佳规模在300-700万平方米，太小无法产生规模效益，太大则容易出现“大企业病”，也不利于企业发展。小规模企业的主要收入来源是物业费收入，加上少量的特约服务收入，企业能否赢利的关键指标主要是物业费的收费标准和收费率。由于规模小，开展多种经营的难度也比较大，非物业费收入也比较低，如果强行推行，有可能会适得其反。因此，物业服务企业创新盈利模式的前提是做大规模，在企业管理面积较小的阶段，还是应该在练内功、内部挖潜、树口碑、建品牌上下功夫，逐步做大企业规模。

创新盈利模式必须围绕业主的需求进行设计。

业主的生活需求主要分为四个层次：居家方便、子女教育、资产管理、投资理财。需求层次如何递增和体现呢?基础物业服务让业主满意了，他们才放心地把下一代教育交给你，才愿意把资产管理交给你，才能够相信物业可以帮助他们理财。需求层次的递增不仅让物业服务企业成为真正的管家，而且业主每一个层次的需求被满足，都会成为物业服务企业长久的收入增长点。

创新盈利模式与企业发展的不同阶段和项目的不同阶段有关。

综合优秀企业发展的不同过程，我把企业发展分成以下四个阶段：第一个阶段是传统的物业服务阶段，这个阶段主要是打基础，创口碑，实现规模扩张。主要盈利模式是物业费收入和特约服务收入；第二个阶段是服务集成阶段，随着专业化分工越来越细，传统物业服务的大部分工作可以由专业的分供方来完成，物业服务企业由劳动密集向知识密集转换，可以有更多的围绕低层次业主需求(居家方便)的经营项目产生；第三个阶段是资产管理型企业，属于知识密集的范畴，更多的盈利创新需要满足业主高层次的需求；第四个阶段是现代服务业，这个阶段需要企业有更多高端人才，企业真正实现多元化经营，除了像“五大行”一样大量输出知识和管理经验外，还可以做电子商务、投资理财等。

此外，项目处在不同的发展阶段，盈利模式自然也会有不同。比如磨合期，可以为业主提供装修设计咨询，管理咨询，材料销售等；稳定期，可以为业主提供代售服务、居家服务等；成熟期，可以为业主提供教育服务、资产管理和理财服务等。