物业管理企业项目经理职业化进程的设计思路

绪言

物业管理企业在中国起步较晚，人才相对匮乏，尤其是高素质的项目经理，更呈现严重的供不应求的状况，这种人才的匮乏不仅仅是数量的缺乏，而是从数量、素质、人员结构等多方面的欠缺。而同时，项目经理的技能水平又对整个物业管理项目的服务品质起到了至关重要的作用，因此对大多数的物业管理企业来讲，项目经理的培养都是关系到公司战略发展和整个行业发展的重要工作。

建设部、行业协会等单位已从多年前启动物业管理从业人员岗位资格证书、小区经理证书等培训和认证项目，但这些证书多数以知识为主，没有从实际的技能方面考察项目经理的实际工作能力。例如，刚毕业的大学毕业生就可以很轻易地取得物业管理从业人员的岗位资格证书，但是他就是一个合格的项目经理了吗？大多数企业一般不能够凭证书就来决定一位项目经理的任命。但我们如何来考察一个项目经理的职业技能水平呢？如何对在岗的项目经理进行培养呢？职业化方法可以为我们提供一些思路和借鉴。

第一章 职业化的基本概念

1.1　什么是职业化
职业化不等于高学历，也不等于高称职、高职位，同样也不等于经验丰富的所谓的实干家。职业化包括由内而外三个层次的含义：首先，从业人员应该体现出一种职业素养，而不是凭个人兴趣自行其是；其次，从业人员应该掌握相当程度的专业技能；最后，职业化应该有本行业特定的行为规范或行为标准，而且从业人员做事要符合该行为规范或行为标准的要求。

1.1.1　具备良好的职业素养是职业化的基本特征
一个人职业化的基本特征是他是否具有良好的职业态度，在工作中是否体现了优良的职业风范，从内心里认同职业规则，表现出很好的职业素养。以物业管理公司的项目经理为例，项目经理是否具备真心诚意为客户服务的意识，是否认同公司的企业文化和战略规划，都应该成为项目经理最基本的职业特征。如果项目经理不具备良好的职业素养，大家有法不依，不按流程和规范办事，八仙过海，各显其能（尽管有时是出于好心），找规章的空子，绕道而行，形成一个动态的恶性循环，那么规则和流程也就成了摆设。

1.1.2　掌握娴熟的职业技能是职业化的基本要求
职业化可以体现出一个员工的职位胜任能力，它关注员工了解专业知识的精深程度、关注员工掌握哪些职业技能、关注员工的工作成果，能够做出什么东西等等。例如律师需要对法律有深入的了解，要有很强的调查取证能力、辩护水平等等；注册会计师要全面掌握会计、审计、财务管理、税法和经济法等领域的知识和相关能力；物业管理企业的项目经理要掌握保安、保洁、绿化、工程养护、房屋的基本构造等相关的专业知识和技能。

1.1.3　按照既定的行为规范开展工作是职业化的具体体现
规范是经验的积累，很多是由失败的教训换来的。规范是效果和效率的保证，能对工作中的疏漏进行有效的防范。一般来讲，一家物业管理公司管理的项目的硬件条件也各不相同，但可以通过“分级管理”的办法，确定不同的管理类别，在某一个管理类别中推行相同的规范，这样就可以把各个项目以及项目经理成功的经验和失败的教训加以总结，转变为公司的经验教训和宝贵的财富。

1.2　中国企业职业化管理的几个问题
在员工职业化方面，我国与西方发达国家之间存在这巨大的差距。从企业发展历程看，我们的企业未受过工业化的洗礼，员工缺乏基本的职业化意识；从文化与价值观看，我们崇尚“为官”，缺乏对技术的尊重；从劳动力培训看，我们偏重于知识与考试，缺乏对技能和素质的培养；从行为习惯看，我们较重视概念和实质，缺乏对程序和方法的兴趣。正是由于这些原因，我们中国的企业在职业化的历程中往往存在以下的问题：

1.2.1　管理者角色错位，忙而无效
“在其位，谋其政。”可是在我国的企业里，管理者在其位却未谋其政的现象比较普遍。不少企业发展速度很快，但内部各级管理者的成长速度和人员培养速度却跟不上企业发展的速度。在很多企业存在的“高岗低就”就是这样。以项目经理为例，有些不符合条件的项目经理“跑步上岗”后，往往不知道该怎么做，也没有见过一个真正的职业化的项目经理怎么做，于是就无所适从，或随心所欲。而各项目又相对独立于总部，如果监督和管理措施不到位，完全凭借项目经理的个人悟性和能力，就很难保证物业管理企业的整体服务质量。

1.2.2　高素质＋强动机＋高绩效
企业里有不少员工自身素质相当不错，而且也有强烈的愿望把事情做好，可对于如何才能把事情做好、做正确却知之甚少，没有人或没有资料告诉他们应该如何做才能使工作更容易达到目标，即便有人或有资料也是临时的、零散的。因此，即使是高素质、好态度的员工也很难创造理想的工作绩效。

1.2.3　同样的错误在公司内犯了多次
工作中出错谁都难免，但是同样的错误犯了多次就不能容忍。然而在我国的企业中，这种不能容忍的事情确比比皆是。员工没有有意识地去总结出错的原因，公司也没有相应的机制要求来保证同一位员工或不同的员工避免犯同样的错误，因而造成同样的错误在公司犯了多次，严重影响了工作效率的提升，浪费了公司的资源。

1.2.4　成功的工作经验没有在公司内有效传播
目前很多企业的发展一方面来源于公司老总的理念和眼光；另一方面来源于业务工作中的具体个人对工作的有效发挥。但对企业发展过程中一点一滴摸索出来的成功经验没有通过一种机制来系统地进行总结与管理。每个员工到位后要自己摸索，每项业务都得从头做起，整体工作效率自然会下降，企业经验浪费严重。以上房为例，上房目前非常缺乏优秀的项目经理，甚至到了“求贤若渴”的地步。但另一方面，我们却没有对项目经理的成功经验进行系统的总结。很多物业管理企业的高层管理者都是物业管理的资深人士和优秀的项目经理，如果能把他们的成长流程、成功经验进行系统的整理，同时结合现有项目经理的成功实例，一定会对公司项目经理的培养和整体素质的提高有很大帮助。

1.2.5　一件工作经常被要求反复做多次
很多企业经常出现这样的情况：有时间一次一次地修改，却没有时间把事情一次性做好。这其中有主管的原因，有员工的原因，也有组织的原因。例如，在任务执行之前是否制定了详细的工作计划？主管是否讲清了工作要求？应如何下达命令？员工是否树立了强烈的客户服务意识，从客户的角度来牵引自己的工作？

1.3　什么是职业化标准
通过以上的论述，我们可以比较容易得理解职业化标准的含义。职业化标准是专业人员以职业化的行为方式开展业务工作，创造高绩效的一系列专业技能与行为要求的总和，它反映了企业战略对员工成长和发展的内在需求，是企业经营理念与组织文化的重要载体之一。
职业化标准的主体内容分为两个部分：

1.3.1　资格标准的结构
资格标准是任职资格不同能力级别表现出来的特征，如知识、经验和技能的综合。它强调的是员工在专业领域中处在什么样的位置上，是员工技能水平的标尺。
资格标准主要包括必备知识、专业经验、专业技能和专业成果四个部分。其中，专业技能是资格标准的核心:
1、 必备知识
它是支持员工完成业务工作所必备的知识，包括：
l 公司知识（公司文化、公司组织结构、产品或服务种类、行业地位等公司基本概况和相关业务流程）
l 专业知识（专业基础理论）
l 周边知识（例如人力资源从业人员需要掌握社会统计知识、基础财务知识等）
2、 专业经验
在公司内、外从事本专业或相关专业的经历与时间长短。
3、 专业技能
专业技能的要求是资格等级标准的核心内容，是衡量一个人是否达到某个专业级别的最主要的指标。包括若干的技能要素，每个要素中可能还包括若干技能标准的要求。
4、 专业成果 指在专员领域取得的工作成绩。

1.3.2　行为标准：
行为标准是完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是员工做了什么，怎么做的，是员工职业化水平的标尺。
行为标准描述的是成功完成业务活动的行为总和，它的基本结构包括行为模板、行为要项和行为标准项三个部分：

1、 行为模块
影响某类业务人员业绩最关键的若干个工作活动。

2、 行为要项
描述的是公司期望员工以什么行为方式来完成行为模块描述的工作活动。它是行为模块的第一级组成部分，是更小的工作活动模板。一系列的行为要项组成一个行为模块，同一行为模块不同行为要项之间存在着一定逻辑关系，反映行为模块成功实现的内在规律。
例如：基层管理者的行为标准的行为模块和相应的行为要项：

行为要项行为模块 1 2 3
工作任务管理 制定工作计划 组织实施工作计划 指导与评估计划实施
团队气氛营造 部门气氛建设 部门间协调 ————
环境资料管理 建立工作环境 维护良好的工作环境 ————
决策信息提供 搜集选择所需信息 处理并反馈信息 ————
工作流程管理 制定流程 流程实施与优化 ————
绩效改进 自身绩效改进 帮助下属改进绩效 ————

3、 行为标准项目
行为标准项目是员工完成行为要项时需要遵循的行为过程动作及结果。例如，上表中的第一行为模块“工作任务管理”的行为要项“组织实施工作计划”中，又可细分为以下的“行为标准项”。

行为要项：组织实施工作计划

行为标准项：
* 组织各种资源及时到位，向下属明确说明工作任务要求和职责、衡量标准，并记录和保存。

* 人力等资源未到位的原因应立即查清，提出相应的补救措施并上报主管及相关人员。

* 指导团队成员制定相应的个人计划

第二章 项目经理职业化管理对物业管理企业的实际意义

一个企业并不是每个业务类别都要同时建立职业化标准。我们可以分期分批的进行设计和实施。到底哪些业务类别需要建立标准，可以考虑以下几个方面：

* 这类业务成熟度如何？也就是这类业务是刚刚开始运作呢，还是已经运作了相当长的时间了。物业项目的管理是我们的主业和长期开展的业务，已经有了多年的历史，从经验、人才的积累方面都有很好的基础。

* 这类业务的从业人员多少？在物业管理企业的管理者中，项目经理的数量最多。

* 这类业务在将来企业发展中的价值，即是收缩性的业务，还是扩张性的业务？物业管理服务始终是物业管理企业的主业和开展其他增值服务的基础，所以物业项目的管理是我们最基础、最有价值的业务。

从以上三个方面分析，我们认为物业管理企业（或者相关机构）可以首先开始项目经理（也可以包括专业主管）的职业化管理的设计和实施。

具体而言，开展项目经理的职业化管理主要有以下三个方面的实际意义：

2　 战略目标的分解
在物业管理企业的战略规划中，人力资源规划已经成为许多企业的战略规划的重要组成部分，而其中高素质的项目经理的培养更是重中之重。职业化管理可以提高我们培养项目经理的效率，是实现物业管理企业战略规划的重要举措。因为：

2.1.1 提供可操作性的工作指南
很多项目经理在刚上任时往往无所适从，有些比较年轻，工作和生活阅历都比较少，如果能够提高可操作性的项目经理的工作指南，明确地告诉他们应该做些什么，怎么做，从哪些方面着手，那么将大大提高人才培养的效率。同时分类分级的工作指南也可以在一定程度上保证项目的服务质量和物业管理企业的整体发展。

2.1.2 加速企业经验的复制
每个项目都是一个活生生的案例，每天都在发生和物业管理有关的事情，有些是成功的经验，有些是失败的教训。如果能够把这些经验、行业的经验以及物业管理企业多年的积累进行系统的整理，一定会对全行业项目经理的培养和整体素质的提高有很大帮助。

3　 促进培训体系的建立
企业培训是指企业组织、创造一种学习环境，力图在此环境中，使员工的价值观、工作态度和工作行为得以改变，从而使他们能在现在或未来的工作岗位上的表现达到组织的要求，为组织创造更多的利益。
如果能够建立项目经理的职业化标准，就明确了项目经理的知识、经验、技能和行为要求，那么项目经理的培训就会非常有针对性。一方面可以目标很明确得进行系统的培训；另一方面通过职业化的评价，可以清楚地了解到目前项目经理职业化方面存在的不足之处，就此开发针对性的培训课程，做到缺什么补什么，提高培训的有效性。

4　 确保人力资源的利用效果
随着企业规模的扩大，公司已经很难有某些人或部门对所有的项目经理都非常了解。即便是都熟悉了解，没有客观的评价标准，凭感觉和拍脑袋，也难以对项目经理的能力做出准确的判断。职业化评价以注重工作实绩与实际行为表现为评价依据，有一套规范的评价程序，保证评价的公开、公正和公平。评价结果对于上房组织结构的设置和调整、人才的选拔和培养都提供了客观的依据，有利于企业真正实现人与职位的匹配，提高人力资源的利用效果。

第三章 项目经理职业化标准的建立方法和步骤

3.1 项目启动
职业化管理体系的建立可以以项目管理的方式来运作。在项目启动阶段主要做好以下工作：组织培训，做好组织和人员准备，建立项目管理团队来承担职业化标准开发、评价方法设计等工作。具体项目运作时，可以考虑区域经理、项目经理、专业主管和操作人员的职业化设计同步进行。在本章主要对标准的建立方法和步骤进行说明。

4.1　项目领导小组
1、 组成：
可由公司的高层管理者的全部或部分成员组成。
2、 职责：
* 明确职业化体系建立的指导思想和基本导向；
* 听取并评审项目进展和成果；
* 企业职业化管理氛围的营造；
* 对项目提供各种支持。

4.2　项目推进小组
1、组成：
由公司人力资源部相关人员2－3人组成。
2、职责：
* 为标准评审小组和开发小组提供职业化管理知识与方法工具的培训与指导；
* 跟踪并协调标准开发进度；
* 组织全公司职业化管理的宣传培训工作；
* 编制职业化管理的相关制度；
* 组织标准开发人员的经验交流。

4.3　标准评审小组
1、 组成：
品保人员、区域经理和一位项目经理

2、 职责：
* 及时向领导小组汇报项目进展和成果；
* 为开发小组明确工作方向与目标，指导开发小组开展工作；
* 为开发小组提供资源支持；
* 监控项目进度，审核开发小组工作成果。

4.4　标准开发小组
1、 组成：
人力职业专业人员、项目经理或外部顾问

2、 职责：
* 具体执行职业化标准的开发和评价方法程序的设计等工作；
* 保证工作成果的质量和项目进度；
* 负责项目过程文档的建立与管理；
* 项目运作所需要的其他工作。
3.2 项目经理职业化标准的开发

4.5　职业化标准开发的基本原则

1、 源于工作
职业化标准的内容一定要与项目经理的业务的实际运作需要相结合，是完成业务所必须的。同时，标准也不要涵盖所有行为，而是提炼出关键工作要项，提出规范要求。

2、 现实性与牵引性相结合
职业化标准要归纳提炼内部优秀项目经理的成功业务行为，反映物业管理企业职业化的实际水平，是员工努力后可以做到的；同时，也应该借鉴业界的优秀做法和先进经验，使优秀的项目经理“跳一跳才够得到”。

3、 不断改进
职业化标准是紧紧结合业务的，因此随着业务的新情况、新要求的不断出现，职业化标准内容和要求也要进行调整。例如随着员工职业化水平的不断提高，职业化标准也要进行相应的调整，以不断牵引员工向前发展。

4.6　级别角色定义
级别定义实际上是给每个级别的项目经理勾勒出一个基本轮廓来。考虑到与“分级管理办法”的匹配，可以考虑项目经理分成三个级别，概要描述每个级别的项目经理应该是什么样子，为后面的资格标准与行为标准的开发定下基调。级别角色定义的结果需给出级别名称和级别定义。例如：项目经理、中级项目经理、高级项目经理，并给出每个级别的概要定义。

4.7　标杆人物行为分析

通过对标杆人物的分析确定项目经理的行为标准的具体内容：

1、 选择标杆人物。一般而言，选择标杆人物需具备以下条件：
* 从事项目经理工作2年以上，具备较为丰富的专业经验；
* 在日常工作中表现出较为突出的专业水平，为大家所公认；
* 工作绩效良好并且表现稳定。
在选择项目经理标杆人物时，可选择分别在保安、保洁、绿化、工程等方面有所擅长的项目经理或专业主管。

2、 访谈标杆人物。

3、分析标杆人物及结果输出
* 确定行为模块
* 确定行为要项
* 确定行为标准项

3.2.4 标杆人物技能分析
通过对标杆人物的技能分析，确定该类业务的资格标准的具体内容。技能分析可以建立在行为分析结果的基础之上，只要找出支撑这些关键行为的知识能力要求，即可确定出专业技能的要求。技能分析结果主要包括：

1、确定专业技能要项
2、明确技能标准项
3、确定专业经验要求
4、确定专业成果要求
5、必备知识提炼

3.2.5 职业化标准定稿
经过角色级别定义、标杆人物行为分析和技能分析之后，项目经理的职业化标准的基本内容就确定下来，此时可由评审小组和领导小组对标准进行评审。评审主要内容包括：

* 标准的整体构架是否合理；
* 标准的内容是否体现了公司对项目经理的培养方向；
* 标准的可操作性如何。
评审小组提出评审意见，标准开发小组对标准进行修改，这个过程可能会反复几次。最后定稿，汇编成册。

第四章 项目经理职业化评价的方法和步骤

4.1 评价的基本原则
职业化水平评价是指证明员工是否达到相应等级任职资格并按相应职业行为标准要求开展工作而进行的鉴定活动。在项目经理职业化评价的实际运作过程中，需把握以下几个原则：
* 既评价结果又评价过程；
* 评价是一种鉴定活动，强调证据；
* 评价也是业务指导与交流的重要途径；
* 以项目经理的工作实绩为导向；
* 测评与评议相结合；
* 评价结果要面向应用。

4.2 项目经理资格等级评价

前面已经涉及到，项目经理的职业化评价实际上包括两个方面：资格等级评定和行为能力评估。一般来说，以半年为一个评价周期较好，因为一个人能力与行为的改变不是一朝一夕的事情。

1、必备知识测评
必备知识是项目经理完成业务工作所必须掌握的基础知识，包括专业知识和公司知识。职业化强调“知不等于会”，不同于传统的职称考试，必备知识只是项目经理职业化要求的一个方面，不是唯一要求。测评的方法包括：
* 知识考试 撰写论文

2、资格等级的申请
为避免员工盲目申请与自身能力状况过于悬殊的级别，可实行申请制。

3、 自检
通过评价小组审批通过后，员工可以开始填写《项目经理等级评价自评表》。

4、 资格等级评定会议
成立评价小组，选出组长，主持评定会议，员工直接主管也列席会议。评定步骤为：
评价小组审阅自检表 直接主管简评申请人 小组成员评议 给出评价意见

5、 资格等级评定结果审核
由评审委员会（小组）对评议结果进行审核，审核的内容主要包括：
* 评定程序的公平性和公正性
* 评定结果的总体状况与公司员工能力总体水平的吻合度；
* 对明显不合理的评定结果给予纠正

6、 资格等级评定结果反馈并归档
不论是否通过评议，直接主管都应该将评议结果反馈给员工，并与员工做好充分的沟通。通过的可以开始进行行为能力评价；没有通过的要指出不足之处，鼓励员工改进并参加下一次的评议。

4.3 项目经理职业化行为能力评价
项目经理职业化行为能力评价是考察项目经理的业务行为是否符合行为标准。主要目的是牵引员工规范业务行为，以改进业绩。评价方法有行为能力日常评价和行为能力面谈会。日常评价要求申请人的直接主管在日常工作中，对员工的行为表现进行及时评价。但这对直接主管的要求较高，在项目经理职业化建设的初期阶段，可采用行为能力面谈会的方法进行评价。

4.3.1 面谈会的评价流程

4.3.2 项目经理职业化行为能力评价证据证据是员工职业化行为能力评价中最基本的数据，是判断员工行为是否符合标准的重要素材。它的充分性与有效性直接关系到评价结果的准确性。证据主要包括以下三种类型。

整理证据要遵循以下原则：
1、证据与标准紧密相关；
2、力求证据之间的逻辑性与系统性；
3、 是整理证据，而不是编造证据。

第五章 提升项目经理职业化水平的途径

5.1 成功实施项目经理职业化体系的必备条件
物业管理企业想要顺利建立并推行项目经理的职业化管理体系，需要在认识上保持统一，在组织上给予有力的保证，在实施策略上采取恰当的方法。具体包括：

5.1.1 企业高层管理者的充分重视与支持
职业化管理是一个系统工程，需要全公司相关人员的积极参与，因此高层管理者的重视和支持是首要条件。如果高层管理者能够在舆论、资源和个人精力方面给予有力的支持，通过各种途径让大家知道高层管理者对职业化的态度和决心，就为职业化体系的建设打下了坚实的基础。

5.1.2 建立职业化管理体系要有明确的导向
建立项目经理的职业化体系，要解决的根本问题是为上房培养什么样的项目经理，建设一支什么样的项目经理的队伍。确立导向时，要根据企业战略和员工现状综合考虑。

5.1.3 中层管理者的积极参与
中层管理者在项目经理的职业化管理工作中充当多重角色，他们的积极参与对于成功实施职业化体系起到关键的作用。中层管理者是体系的宣传员，是基础信息的提供者，也可以是评价小组的成员。

5.1.4 成功实施职业化管理的组织保障
项目经理的职业化管理不是偶尔为之的一件事，而是常年运作的管理体系，需要从组织上给予充分的保障。在组织结构设置上，可以分为两条线：

1、 支持与监督线
主要由人力资源专业人员组成，提供与职业化管理相关的技术支持和实施过程中的质量监督作用。

2、执行线
可由品保人员、区域经理和其他专业人员组成，负责标准的编写与修订，职业化评价与审核等工作，但在项目运作的初期，人力资源部的专业人员可以参加标准的编写与评价方法的设计等工作。

5.2 职业化管理体系建设的系统模型
职业化管理系统包括三个关键要素：即职业化标准建立、职业化水平评价和职业化改进；两个辅助要素：即员工、管理者与组织参与和员工职业化评价结果的运用。

5.2.1 职业化标准建立
职业化标准的建立决定了项目经理的培养和成长方向。

5.2.2 职业化水平评价
职业化评价一方面对项目经理已具备的能力水平及时认可；另一方面对员工不足之处提出改进建议，确定改进的方向和进一步提高的要求。

5.2.3 职业化改进
职业化管理不是要给项目经理一个称谓，一个资格级别，为评价而评价，而是为了改进和提高。在评价之后，项目经理就会很清楚自己与标准的差距，有了明确的改进方向和目标，然后通过培训和主管日常的工作指导结合自身的实践提高自己的职业化水平。

5.2.4 职业化评价结果的运用
在项目经理的任命、晋升以及和晋升相关的薪酬福利、培训机会等决策中运用职业化评价的结果，是职业化管理体系得以有效运作的外部推进器。如果评价结果不与项目经理的利益联系起来，它就无法发挥其管理功效。

5.2.5 员工、管理者、组织的共同参与
要想成功建立并推行职业化管理体系，需要建立有效的管理机制，培育良好的管理氛围以促进职业化体系在上房的发育，引导员工提升职业技能与职业素养。同时需要管理者以身作则，以认真严谨的态度来执行相关的管理制度与程序，确保体系的正常运转。

5.3 成功实施项目经理职业化体系的关键步骤
第三章和第四章已就职业化标准的建立和评价进行了详细的说明。

5.4 提升项目经理职业化水平的有效途径
为尽快提升项目经理的职业化水平，满足企业的战略需要，公司应当有组织、有策略地展开项目经理的职业队伍的培养工作，有效提升项目经理的职业化水平的途径。

5.4.1 建立绩效管理体系
绩效管理确定了员工努力的方向，确定了做好做坏的标准，确定了绩效结果和各种经济报酬、非经济报酬的直接关系。这就从根本上激发了员工的主观能动性，而主观努力是取得高绩效和成功的最重要的前提。同时我们可以开放多种职业通道，使员工从管理和技术专家的不同途径得到发展。

5.4.2 建立职业化工作模板
职业化体系，可以告诉员工想取得好的绩效的途径，即具备什么资格和能力，按照什么标准来做事。

5.4.3 建立以职业化为目标的培训体系
在此基础上，企业为员工提供有针对性的培训，培训的有效性就会大为提高，同时也利于使培训转化为员工的自主需要，变以前的企业强制要求为员工的自我开发。

5.4.4 职业化管理的动态过程
通过定期的资格等级评估和职业行为能力评价，使项目经理的任职能力不断向较高的能力水平提升，业务行为从不够职业化到职业化转变，职业化水平越来越高，业绩不断提升。项目经理的职业化就实现了一个动态管理的过程。

第六章 项目经理职业化标准举例

以上对如何制定项目经理的职业化标准进行了概括的说明，我们可以看到，职业化是一个系统工程，需要全公司的动员和相关人员的积极参与，才有可能建立符合物业管理企业现实和发展要求的项目经理的职业化标准。为了更好的说明职业化的具体内容，我对项目经理管理技能方面的标准进行了梳理，现举例如下。（这些只是凭借经验进行的简单的判断，并不一定非常符合项目经理的实际情况，只是为了更好的进行说明而做的举例。）

6.1 资格标准（项目经理的管理技能方面）

6.1.1 资格标准

* 上级部门的目标及重要性优先顺序；
* SMART原则和5W2H原则，PDCA；
* 制定工作计划的方法及工作剧；
* 时间管理方法；
* 本项目的风险及预防措施；
* 本人和下属的工作角色和职责；
* 本项目工作任务的特点、业务流程、运作方式和本部门资源状况；
* 沟通技巧和方法；
* 监控目标计划实现情况的方法及处理计划目标偏差的方法；
* 公司汇报程序；
* 冲突管理方法；
* 建立团队关系的方法；
* 激励理论与方法；
* 5S管理；

* 公司有关安全、卫生的规定及设备使用和维护的规定；
* 工作环境出现紧急情况时的处理程序；
* 公司信息系统的使用；
* 市场信息调研的方法；
* 公司的保密原则和方法；
* ISO9000知识；
* 绩效管理理论和方法。

6.1.2 经验与业绩要求
1 经验要求
* 2年以上专业主管工作经验；
* 担任项目经理助理工作半年以上。
2 绩效要求
* 季度绩效考核至少两次优秀。
6.1.3 管理责任
* 确定员工绩效活动、目标和标准；
* 为实现绩效目标提供培训、教练和资源；
* 给员工提供有关工作绩效的有效反馈；
* 给员工以承认、奖励和激励；
* 保证业务活动符合公司的价值观和企业文化；
* 与客户（尤其是重要客户）保持日常的联系。

6.2 行为标准（项目经理的管理技能方面）

6.2.1 第一行为模板：工作任务的管理
1 制定工作计划
* 根据公司和事业部的规划或部署，与上级共同制定管理处的目标，明确各项工作任务和改进方向；
* 根据工作的优先顺序分配资源，充分考虑资源成本，以使其得到有效的合理的利用；
* 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动；
* 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。
2 组织实施工作计划
* 组织各种资源及时到位，向下属明确说明工作任务要求和职责、衡量标准，并加以记录和保存；
* 人力等资源未到位的原因立即查清，提出相应的补救措施并上报人力资源部及相关人员；
* 指导团队成员制定相应的个人工作计划。

3 指导和控制工作计划的实施
* 根据工作计划的监控点，检查、分析和评估各项工作结果；
* 根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导；
* 找出偏离计划目标的原因和工作中的实务，提出改正措施，必要时，上报给上级主管及所影响的接口部门；
* 在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门兵提供协助，促成问题的解决。

6.2.2 第二行为模板：组织氛围的建设

1 在组织内部建立和保持良好的工作关系
* 主动了解下属的思想动态，客观地评价下属并与之建立积极、和谐的工作关系；
* 倡导下属之间建立积极、和谐的工作关系，公正处理下属之间的矛盾冲突；
* 当下属遇到困难时，应在自己的工作限度内主动提供相关信息和援助；
* 适时开展部门活动，活跃部门气氛，达到能更好开展工作、增强部门凝聚力的目的。
2 创造、培育和维持良好的外部工作关系
* 详细制定与公司外部和公司其他部门联系的工作方法并保证其实施；
* 在自己的权限范围内，迅速、准确、礼貌地答复相关部门的要求，根据公司要求保守机密；
* 当与外部门协调遇到困难时，主动协商解决，必要时向相关人员求助。

6.2.3 第三行为模板：环境资源的管理

1 建立工作环境
* 根据公司规定和业务需要，按公司的有关工作程序建立工作环境。
2 保持和维护良好的工作环境
* 经常巡视检查工作场所以保证制度的有效实施，督促相关人员及时改善工作场所环境；
* 充分重视部门知识环境的管理，采用适当的形式保证工作技能的积累继承（如：文档、手册、案例培训等），避免类似工作性质的员工犯类似的错误。

6.2.4 第四行为模板：决策信息的提供

1 搜集、调研和选择所需信息
* 明确公司、事业部和相关部门所需信息及对本部门的要求；
* 分析、筛选所搜集信息，以使之准确并与规定的需要有关。
2 处理并提供所需信息
* 按照计划向有关部门和人员提供所需信息并归档；
* 当不能按计划完成信息搜集工作时，应及时通知有关人员。

6.2.5 第五行为模板：工作流程的制定、实施和优化

1 制定流程
* 根据公司ISO9000的规定和工作需要，列出需要制定的流程，保证流程的全面和完整；
* 与相关部门及操作层员工一起讨论设计和制作流程，注重部门间的接口程序，并按规定对流程文件或操作指导进行会审；根据工作的特点，在兼顾工作效率达基础上，在流程中设计适当、可操作的关键控制点；
* 建立有效处理突发事件的程序。
2 流程的优化和实施
* 给流程的使用者提供准确、清楚和全面的培训和指导；
* 监督并保证与本管理处有关的业务流程的贯彻实施；
* 收集分析流程控制点相关信息，对流程的合理性、可行性及有效性进行评估；
* 针对流程实施过程中遇到的问题，及时进行讨论，提出修改和完善的建议，在职权范围内对流程问题进行优化。

6.2.6 第六行为模板：绩效的改进

1 挖掘自身潜力，提高自身绩效

* 依据目前的工作要求和自身能力状况来确定改进目标及自我发展方向，必要时，与上级主管和人力资源部商议；
* 制定相应的学习计划和可操作的发展改进措施；
* 评估、自检学习、改进的进展情况；
* 自身工作与团队相协调以达到所要求的绩效。
2 帮助提高下属绩效
* 根据下属现有的工作绩效、能力水平及组织的发展需要，与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、改进措施；
* 实施并监控对下属培训开发活动，当条件变化时，采取适当的调整措施，以确保培训活动的有效开展；
* 及时就下属的业绩和进步进行交流，适时提出建设性的反馈意见。

结 论

职业化是人力资源领域一个较新的课题，但是通过分析，我们就会清楚地看到它对于物业管理企业人才培养的现实意义。由于物业管理是一个新兴的行业，人才匮乏是全行业普遍面临的一个问题，外部招聘（人才来源的其中一个渠道）非常困难，那么，内部培养就成为物业管理企业非常重要的人才来源途径。

内部培养需要有系统的培养方法，职业化为我们提供了很好的借鉴。它通过对标杆人物的资格和行为标准的分析，提供了可操作性的工作模板。员工在工作模板的指导下，再辅以有针对性的培训，就能够相对快速地成长为企业需要的人才。一个企业的职业化队伍不是自然而然产生出来的，而是长期业务实践逐步培育出来的；职业化建设的过程也是长期的，渐进的。我们必须建立自身职业化的管理机制，培养出适应企业特色的职业化的员工队伍，提升员工能力，加强企业核心竞争力，保证企业的可持续发展。

缺少一批合格的项目经理是物业管理企业普遍遭遇到的人才瓶颈。通过职业化的建设和管理，我们就有可能实现人才的复制。由于我国以前没有接触过职业化建设，所以从理念、人才、技术等方面都不成熟，我们正好可以以“项目经理”为试点，逐步推行，积累经验，培养人才，然后再在行业其他成熟的岗位逐步开展。如果这个问题能够引起大家足够的重视，相关人员能够积极参与，经过精心的设计、合理的计划和有效的组织与执行，物业管理企业就能够以此为突破点，逐步开展职业化的建设，培养符合企业文化和战略规划的职业化的员工队伍，为企业和行业的可持续发展奠定扎实的人才基础。