市场化是物业企业发展的必然之路

市场化是物业企业发展的必然之路

各位领导、各位同行，大家好！

非常高兴能够有机会来到石家庄与大家交流。下面根据北京鲁能物业管理有限责任公司的运作实践，和大家交流。

北京鲁能物业公司成立于1997年初，是山东鲁能集团的成员企业，是伴随着鲁能房地产事业在北京的发展而诞生并发展壮大的。经过10年的历程，公司已发展为一个拥有18个分公司、1000多名员工，管理项目遍及全国十几个省、市，面积近1000万平方米的国家一级资质物业管理企业；积极参与行业建设，现任中国物业管理协会常务理事单位、北京市物业管理协会常务理事单位及其法律事务专业委员会主任单位。

由于鲁能集团发展初期的国有电力企业背景，也由于鲁能物业起步初期从属于房地产开发企业，所以我们的发展轨迹，是典型的从附属走向独立、从内部管理走向市场的发展轨迹。与大家共同分享这一过程，能够了解部分物业企业的市场化进程。

一、企业发展到市场化所经历的几个阶段

第一阶段：企业起步。北京鲁能物业的发展是从1996年接管西单国际大厦（赛特）开始的，随后有了椿树园小区（28万平方米住宅小区）、时代之光名苑（10万平方米住宅小区）。这一阶段基本是企业搭建管理框架、建立规范、形成机制；服务对象均为集团自己开发的项目；

第二阶段：外接尝试。2001年-2006年，在完成7个本集团项目接管的同时，利用人员、专业及品牌资源的优势，开始有选择地外接部分项目。北京华世隆国际公寓（4.3万平方米写字楼、酒店式公寓）、唐山天元花园（30万平方米住宅小区）、海南三亚COTEL企业使馆区（2.9万平方米别墅）、东方电子科技大厦（3.5万平方米办公综合楼）；虽然仍然以完成本集团项目为主，但通过外接项目，企业在管理理念、工作作风以及对物业管理的理解等方面得到了锻炼和提升；

第三阶段：走向市场。作为鲁能集团实施品牌战略的一个组成部分，2006年，全国鲁能地产项目的物业管理统一到北京鲁能物业的品牌下，我们由一个地区性的物业管理企业，转变为一个全国性企业；管理模式从纯粹的项目管理，转变为管理实施、技术支持、专业输出并存的模式。2007年，随着集团内部市场化运作的全面推进，我公司及时调整经营方向，全力面向市场。今年已接中关村环保科技园（175万平方米）一期3万平方米科研办公楼的全委管理，以及鄂尔多斯蒙欣家园10万平方米、蒙欣花园6万平方米的顾问管理。

二、对企业市场化进程的体会和认识

第一，市场化是物业企业发展的必然趋势。作为一个负责任的房地产开发企业，利用自己的物业公司完善产品、提升服务、保证质量，提高业主的满意度和品牌的知名度有着许多优势。但是随着开发建设和物业管理两个行业的逐步规范，以及市场的不断成熟与完善，同时，开发集团内部运作的市场化程度不断加深，物业企业不仅存在定位上的尴尬、运作中的被动，而且面临生存发展的问题，必须走出温室，面向市场。况且，开发销售结束后，业主成为唯一的聘用主体，物业企业面临的是市场理念渐深和消费日益理性的业主，遵循市场规律、按市场规则办事，是企业的唯一选择。

第二，市场化有利于企业的健康持续发展。通过参与招投标、外接项目、沟通谈判、对经营行为的经济评价及对管理过程的控制，企业及管理人员能真正体会到市场的风险、市场的无情和市场规则的严肃。通过市场化运作，能够形成企业健康的管理机制，增强员工的市场意识，提高企业适应市场的能力。

三、对物业企业发展的几点建议

（一）准确定位，明确职责，树立正确的服务意识。无论是《物业管理条例》还是《物权法》，都十分明确地指出了物业管理企业的角色和职责，物业企业不再是开发企业的附属，而是一方市场主体。我们提供服务，业主消费，支付物业费；物业企业通过正当经营获取合理报酬；企业可以选择业主的物业，业主也可以选择企业。这就要求物业公司明确自己的职责和服务对象，树立正确的经营意识和服务意识。

（二）正确处理好与开发企业的关系。由于开发工作与物业管理客观上存在着工作的紧密联系，与开发企业关系的协调，不仅关系到日常工作的能否顺利开展，而且很有可能会影响到日后与业主的关系。特别是在物业管理前期，物业企业与开发企业的相互配合与协作十分重要，是日后开展工作的一个基础时期；而且在实际工作中，双方都不同程度存在着相互介入的情况。但是如果处理不好，就可能引起与业主的纠纷和矛盾。所以，物业企业一方面要保持清醒的职责意识，避免越位；另一方面要保持与开发企业良好的协调关系，争取工作上的主动。

（三）自力更生，坚定不移地走市场化的道路。三个方面的含义：一是必须通过市场接管新项目，走市场化的发展道路，保证企业的生命力；二是按照市场化的准则规范内部管理行为，引导经营方向，完善运作机制，实现与外部能量和信息的正常积极交流，保持生存能力和抗风险能力；三是即使接管内部项目，也要严格按照市场交易规则办事，争取主动，避免风险。