物业服务模式的发展趋势

刘晓霞 山西财经大学公共管理学院

一、物业服务行业现状分析

1．物业服务行业总体结构情况

目前，全国约有3．5万家物业服务企业，以物业服务企业资质作为划分标准，一级资质企业仅占1％，二级资质约占10％左右，约90％的物业服务企业是三级资质，属于典型的扁平型金字塔结构。具有竞争优势、经营特色的一、二级物业服务企业主要分布在一线城市和东部发达省区，三级物业服务企业则同质性强，缺乏服务新手段和新技术，业务范围主要以提供普通的公共服务为主，如清洁卫生、秩序维护、车辆管理、绿化养护等，在物业管理行业转型时期面临着优胜劣汰的严峻考验。

2．物业行业从业人员的基本情况

根据中国物业管理协会2008年5月发布的<<物业管理行业生存状况调查报告》(下称《报告》)，调查数据按照从业人员岗位统计结果如图1。

从图1中数据可以看出，物业服务业属于劳动密集型行业，从业人员中管理岗位人员较少，操作岗位人员偏多，尤其是秩序维护员所占的比例超过三成。基层操作人员的高比例使行业受用工成本影响显著。同时，《报告》中反映物业管理行业管理人员中有67％没有中级以上职称，操作人员中90％没有中级技工证书，反映出行业整体技术力量薄弱。

3．企业经营效益情况

根据中物协2008年5月发布的数据，自2007年起，有近半数的物业服务企业面临经营困境，年亏损额达7亿元，而盈利企业年平均利润仅为81．28万元，平均每百元产值创利不足6％，物业服务行业整体经营效益不乐观。

总体上看，物业服务行业处于产业发展的初级阶段，具有突出的劳动密集型特点，受劳动力成本影响大，企业生存状况不乐观。

二、市场环境变化对传统物业服务模式的挑战

以《城市新建住宅小区管理办法》为标志，物业管理从1994年开始在全国范围内推行，“实体型物业服务”模式一直是物业服务企业主导的经营模式。该模式遵从“一体化运作”的原则，集企业策划、市场拓展、组织构建、产品研发、日常管理、专业服务、晶牌建设、经营责任、社会道义于一身，讲求大包大揽式的经营风格，对企业运营的每个环节负完全责任，因而被称之为“大而全”的物业管理模式。这种传统物业服务模式在物业行业发展初期曾起到积极作用。庞大的企业组织与经营风格标志着“企业综合实力”雄厚，对于其占领市场、提升品牌、获得客户认可起到积极的作用。众多优秀物业服务企业的快速发展即得益于此种模式。

在物业管理市场化进程中，市场环境发生了深刻变化。一是业主与物业使用人的维权意识逐步提高，业主需求日益复杂化和差异化，对物业管理服务提出了更高要求；二是楼宇兴建渐具规模，物业设施设备更加先进，百万平米的规模住区逐渐形成，配套设施更加完善，综合功能进一步提高，物业管理服务的难度加大，要求企业具有更高的管理水平和专业技术服务水平；三是法规日渐完善，随着《物业管理条例》、《物权法》等一系列法规的颁布实施，物业管理市场的法律法规环境逐步健全，行业管理的规范性进一步加强。

“大而全”物业管理模式的缺陷在新的市场环境中日渐凸现出来：依靠物业服务企业本身所生产的服务产品不可能全面满足业主的需求，也无力去挖掘业主服务需求，企业限于创意较少的管理服务活动，需求供给矛盾日渐突出；直接提供多种服务导致管理成本和运营成本的增加，造成投入大于产出的非对称收入产出结构；市场嗅觉和动作反应难以有效协调，企业运营机制缺乏灵活性，企业经营呈行政化态势；物业纠纷事件的频发和无边界的社会责任造成有限经营责任与无限道义责任的失衡。这些缺陷极大地制约了企业的进一步发展，造成竞争优势下降，迫使物业服务企业探索新的运营模式，寻求良性发展路径。

三、物业服务模式的发展趋势分析

国外的实践经验证明，专业服务社会化程度较高的情况下，“物业服务集成商”模式是一种先进的物业服务运营模式。该模式的特点是物业服务企业不是物业服务的直接生产者，通过组织利用社会资源为业主提供服务，企业机构精干，适应能力强。主要工作内容为拟定策划方案、制定服务标准、作业流程和管控方式，统筹安排物业管理活动，各类具体的专业性工作分包给社会专业公司完成。该模式应该是我国物业服务企业从劳动密集型向技术知识型转型，从根本上提高企业生存和竞争能力值得借鉴的模式，也应该是物业服务模式的发展趋势。

1．专业服务社会化程度的提高为物业服务集成模式的发展创造了条件

随着物业管理市场化程度的加深，服务新手段、新技术的不断涌现，推动了物业服务行业的专业不断细分，中央空调维保、日常专业保洁、专业安防、专业外墙清洁、园林绿化、机电维修等专项服务已成为日渐细分的市场，专业服务商应运而生。这些更专业化的、服务技术水平较高的、服务成本较低的专业服务商成为物业服务上游供应方市场，为物业服务企业专业外包成为可能。

2．专业分包可以分解经营风险，利于企业发展

由于专业分包服务的实施，使得专业机构承担了与分包服务项目相一致的经营责任和经营风险，从而达到了物业服务企业合理规避经营风险的目的。通过外包，可以根据不同客户的需求选择不同的服务机构和服务方式，满足多元化服务需求的条件下灵活经营，降低运营成本，使投入与产出结构趋于均衡合理，保障经营效益。

3．模式的转变利于企业打造核心盈利业务，向多元化发展，提升竞争力

通过经营模式的转变，利于企业保留具有专业核心能力的专项服务、深层满足项目专业技术管理要求，剥离社会化程度高的服务项目，致力于核心层面的管理运作。着力研究服务的组织、运作流程、集成技术、管控方式以及绩效考核，促进交易的规范、高效，将成为其核心竞争力的有效体现。另外，通过物业管理平台，可以尝试向房地产开发的上下游延伸，在地产策划、设计、施工、销售等阶段开展早期顾问咨询服务，下游伸向物业经营，利于企业多元化经营运作。

四、服务模式转变的路径探讨

物业服务企业实现向服务集成商的运营模式转变，需要一个过程，同时也需要一定的社会条件，在沿着产业结构以及差异化的线路发展时，物业服务企业会进一步分化，逐渐成为专业服务提供商、多元服务提供商和服务集成商。

国内一流品牌的物业服务企业作为行业的先行者，具有较高物业管理服务水平，对市场变化更具敏锐性，转变为物业服务集成商的条件较为成熟。比如长城、中航、陆家嘴等品牌企业从2007年前后已经开始实施战略转型，通过管理能力整合专业公司，打造核心盈利业务，提高企业竞争力，通过外包常规性服务项目规避风险、降低成本，实现从劳动密集型企业向技术型、知识型企业转变，实现产业链的升级，成为行业的先行者和企业集群中的顶端。

处于产业集群中游的企业，其核心竞争力略逊于一流企业，目前主要在产业宽度上发展，依托客户资源的优势，围绕客户需求展开多种经营活动实现盈利。其发展的方向，一种是剥离常规性服务业务，保留技术含量高的专业服务，比如电梯、楼宇自动化系统、安防系统、中央空调及停车场管理系统等的安装、维修服务，走精细化发展道路，逐渐成为市场的多元服务提供商；另一种是通过组织学习能力和创新能力的提升转型为以管理技术和管理水平为核心竞争力的服务集成商。

对于缺乏管理技术、规模较小，处于产业集群底端的物业服务企业，在市场竞争中无疑处于劣势地位。在优胜劣汰的过程中必然会有一些物业服务企业选择退出。而被多元服务提供商视为鸡肋的劳动密集型常规服务项目会成为面临淘汰出局的低端物业服务企业的选择。该类服务项目市场需求大，进入门槛低，且技术含量相对较低，在目前常规服务项目缺乏行业标准、提供商管理规范性较差的市场环境中，通过规范化管理发展为服务集成商优秀的二级供应商是一个非常好的选择。

总之，通过物业服务企业的转型和整合，物业服务集成模式将会成为物业服务企业的主流发展模式，不仅可以促进物业市场的专业细分，培育成熟的专业队伍，而且能够提高服务水准，形成业主、物业服务公司、专业服务分供方多赢的格局，从而促进物业服务行业的良性发展。

参考文献
1．石正林．中航物业：战略图景引领企业创新发展．中国物业管理．2008．8
2．陈晓平．物业服务集成商：从集权走向分权．中国物业管理．2008．10
注：本文受山西省哲学社会科学规划课题“山西住宅业的发展趋势与对策研究”项目资助