物业管理模式步入变革创新时代

学习中物协1号文件，对大力发展物业服务的八大建议深有感触，其中第三条建议说到了行业生存和发展，在这方面，上海科瑞物业管理发展有限公司(以下简称“科瑞物业”)经过5年多的探索和尝试，有着更切身的体会和认识：
一、文件指出：“目前物业管理劳动密集型和简单服务提供者的现状，限制了行业生存状况的改变与未来的发展。”十多年来，物业管理从业人员一直有个困惑：为什么一个以国际现代物业管理先进理念为主导的中国物业管理行业，在现实中却生存艰难并普遍地处于社会满意度低—厂的状态?正如文件所论断，行业目前普遍所采用的“管作合一”的、“大而全”“小而全”的管理模式是限制行业生存状况的改变与未来发展的主要原因之—。

其实，中国现有的物业管理模式在世界卜是独一无二的。这是因为，国外、境外的物业管理模式并不是如此。那是当时处于改革开放前沿的深圳人根据当地的实际，引入了境外现代物业管理理念，创造了现有的物业管理模式。八十年代初，深圳处于改革开放的前沿，特区建设初见成效，一大批新建的商品住宅和商业设施拔地而起。当时的深圳，是建筑在一片处女地上的，是小政府大社会的格局：社会结构初建、人员来自各地、行业刚刚起步、社会分工浅显、社会治安不稳。针对这种情况，面对一大批新型商品房建筑的崛起，深圳物业管理探索者选择了引入国际物业管理理念，将一个住宅区域封闭起来，招募了保安、保洁、绿化、工程等各类人员，每个区域形成一个独立的管理系统，全面承担起了该区域的社区文化、建筑维护和服务业主的职能，为当时深圳的社会和谐与城市管理作出了极大的贡献。

在当时的历史条件和情况下，深圳建立的物业管理模式是具有创造性的，其“管作合一”的管理模式对当时的深圳也是最有效的。然而，我们冷静地分析深圳建立”管作合一”的物业管理模式的过程，除了应该赞赏深圳人的改革和创新精神外，我们也应该看到，选择这样的模式，是基于当时深圳的治安环境以及专业服务机构及市场化机制的不成熟，是一种无奈的选择J同时，我们也应该看到，当时深圳人的收入和对改革开放的热情都是很高的，所以深圳人对商品房的接受度和对较高的物业管理费的接受度都是内地所不能比的。较高的收费和员工收入标准也使得深圳物业管理行业招募到了一批较高质量的管理人才，其物业项目的管理水平也保持了良好的状态。

但是，当深圳创造的这个模式被推广到全国后，却并没有产生普遍的效应。因为内地大多数城市并不是新兴的移民城市，其市场化程度不高，计划经济观念及要求高标准服务、低标准付费的现实始终难以改变，发展商补贴这种非市场行为更是助长业主“物业服务福利化”的非市场观念并直接影响到物业服务日后的资金链。低廉的物业服务费加上低收缴率使物业服务企业专业人员匮乏，专业服务能力大大降低。在这样环境中的“管作合一”模式，其物业项目的经理、主管等管理层人员既要做专业教师去培训教会一无所长的作业工人，又要当好管家，去组织各项服务事务、去协调各方面的矛盾、去监督作业员工的日常服务工作。可以说，在较低廉的工资水平基础上要同时承担起教师和管家的双重职能、又要具有很强的事业心和责任心的人才真是凤毛麟角。其结果是，物业管理行业在全国不仅仅因为直接聘用大量的作业工人而被社会定性为劳动密集型的行业，更因为人们普遍对物业服务状态不甚满意而使整个行业被社会看低！

如果说中国物业管理是改革创新的产物，那么，当其生存环境变化以后，更应该随之而变革，才能使其保持良好品质不变。不然，“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，环境变了、时代变了、社会变了，不去变革，则该模式本身的局限性和制约性就会突显，理想的管理效果就难以实现，行业的生存和发展必然因此而受到制约!

二、文件指出：“在新的一年，物业服务企业要加快步入创新驱动、内生增长的发展轨道，开创全新商业模式、实现向技术型和服务组织者转变上下功夫”。这个要求以行业文件形式正式提出，对行业发展具有深刻而长远的意义。

事实上，随着中国改革开放30多年的历史进程，中国社会发生了翻天覆地的变化，城市建设日新月异，人民生活水平大大提高，法律法规逐步健全社会分工细化、专业服务冰平提高、各类行业管理加强。就物业管理行业来说，电梯、弱电维护都是请专业公司来承担，保洁公司已经比比皆是，绿化养护公司也很多，已经有许多保安公司在运作。这些专业服务机构由于专做一种事务，单从—条线的管理、培训和集约能力而言，较之物业服务公司，会更加专业。把这些作业事务交中他们夫做，物业服务企业就做管理层的事，就做专业管家，专门组织、协调、监管物业服务的工作，但限于原有模式的惯性和专业服务机构市场化进程尚不理想，多数企业还处于等待和观望状态。

从经济学角度来看待这个管理模式的转变问题，其实还有一个思维模式的桎梏问题。如果仅从一个企业现有的管理项目而言，由于目前的税收政策，作业事务外包确实无法降低成本，因为资金多流转一次就要多交一次营业税，要保持好的服务状态，计专业企业也有利可图，可能在一定程度上还要增加物业服务企业的成本。但如果从企业发展的角度看，原有的项目实行管作分离后可能降低了经济效益，但随着管理模式的变革，企业的管理重心上移，人力资源管理成本会下降，最重要的，是企业实现了管理的集约化，变劳动密集型企业为管理技术型企业，就有精力和能力去承接更多的项目，企业事业规模的扩大必然带来新的经济效益。

三、文件指出：“通过……使行业发展上层次、有后劲、可持续。”作为一个企业，最关心的是实行管作分离后企业的经济效益和服务品质能否稳定和提升，对于经济效益的问题在上面已经阐述，这里简述—下科瑞物业实行管作分离实践5年多来企业的做法：

科瑞物业从2004年起就在所管理的物业项目中开始尝试将秩序维护、保洁服务、绿化养护、设施设备维护这四大方面的物业基础作业事务发包给社会专业机构，并逐步将项目管理处的管理结构相应作出调整，管理层只按条线设置主管或督导，管理机构精简。但要保持和提高服务状态，首先要让管理层提高专业监管的能力，同时必须形成企业的服务监管体系，只有如此，才能避免容易产生的工作推委、互相抱怨、作业事务落实不力等问题。在实践中发现，目前的各类专业服务机构都还处于起步和发展阶段，市场化的机制和专业的水平都还处于初级阶段。

为此，公司研究制订了《运作管理流程设计》、《品质管理流程设计》、《供方管理流程设计》，并以这些流程为重点，经过5年多的探索和实践，在物业管理管作分离模式下，通过总结、编撰、试行、发布形成了《科瑞物业管理运作规范》，该规范作为企业的管理标准由管理篇、服务篇、作业指导书、突发事件应急处理手册四部分组成共455个文件，约80万字。《物业管理“管作分离”模式的探索与实践》还作为中国物业管理行业研究中心的研究员自选课题，目前已经完成课题论文。科瑞物业这套因模式变化而变革了的管理标准，使得企业在向“专业管家”产业升级和转型的道路上迈出了结实的步子。

5年来，科瑞物业实行管作分离的管理模式改革，公司规模从当初的500多万平方米扩大到如今的1200多万平方米。同时，服务质量也稳步提高，以2007年、2008年上海市物业服务公众满意度调查科瑞物业得分及排名为例，公司在管理规模大、管理项目多数属于普通商品住宅、物业管理费标准多在 2元每平方米以下的前提下，其规范服务执行状况、服务“窗口”、物业维修服务、秩序维护服务、保洁服务、设施设备运行等内容的顾客满意度指数均大大高于行业平均指数。公司通过管作分离的物业管理模式改革，初步走上了一条使企业上了层次、形成了较强的后劲和可持续发展的健康道路，将根据1号文件的要求，努力把企业做得更好，同时，也愿意为行业的发展作出贡献!

作者系上海科瑞物业管理发展有限公司总经理