如何认识和处理物业管理职业经理人和董事会的关系

物业管理行业在中国 20 多年的发展时间内，一大批物业经理人在实践中得到了锻炼和培养，其中涌现出了大量的优秀物业经理人，他们管理着数以千万计的楼盘，运用自己的专业知识和技术能力，对公司的人、财、物进行管理，肩负着公司的盈利和楼盘的增值目标。

随着行业的逐步规范，对物业经理人的素质和从业经验等方面都有了严格的规定。其中，物业管理经理人与物业管理公司董事会和资方的关系，不仅是单纯的双方关系，还牵涉到公司的目标完成情况和长远发展规划，如何认识和处理双方的关系，是物业管理经理人不愿意提及，也是非常微妙的话题。

存在的基石：物业经理人的专业能力和管理能力

物业管理行业作为服务性行业，一直被认为是利润偏低的行业，这就引出一个问题：企业会为职业经理人支付较高的工资、资方会聘用物业职业经理人来管理公司吗？

曾供职多家知名物业管理公司、现任北京金悦物业管理有限公司的总经理徐健先生认为，物业职业经理人的出现和存在是适宜行业发展的、是行业对专业人才的需求和企业管理运营上的要求。首先，物业管理作为房地产的下游服务性行业，为房产前期销售做着铺垫和烘托效应，聘请专业的物业经理人能够对房产起到良好的宣传效果。其次，房地产公司或者物业管理公司需要在前期有一位专业人士来组建物业队伍，使公司正常的运营，同时，使前期的物业管理服务运转，给业主提供标准的物业服务。第三，物业管理职业经理人在公司的运营过程中，也帮助公司培养了一批具有专业水准的物业管理人员，为公司的后期转型打下坚实的基础。中海雅园的前期管理和后期纠纷可以说是开发商通过物业促进销售，但是在后期没有处理好各方关系而落下的后遗症。

深圳中航物业管理有限公司副总经理苏星先生说，目前，国内管理几百万、上千万平方米面积的物业管理企业不在少数，员工队伍往往也达到了几千人，要管理好这样的大型企业，对企业领导人提出了更高的要求；同时，随着业主维权意识的不断提高、物业管理制度法规的不断完善，物业管理企业也急需走规范化的发展道路，这就要求物业管理企业的领导者具备专业化的职业素质；企业竞争的核心已经转移到人才的竞争，为了取得竞争优势，职业经理人也就成了各个物业管理企业猎头的目标。

矛盾的焦点：相互的信任问题及经营目标上的不一致

在公信机制完善的西方国家，一个职业经理人不履行职责而导致企业亏损，会彻底断送自己的前途，信誉扫地，日后的工作也会受到很大的限制；但在中国，目前还没有这样的机制，一个职业经理人把企业搞垮了，换一家企业照样当老总，这就造成了董事会及资方对职业经理人的信任问题。而在另一方面，职业经理人也担心董事会及资方言而无信，违背了自己的承诺，所以容易对董事会及资方产生怀疑。

在现代公司治理理论中，英美法和大陆法的公司都包括股东会、董事会和监事会，股东会代表的资本所有者和董事会代表的经营者分别行使所有权与经营权。北京林业大学物业管理系主任韩朝先生认为，物业管理公司董事会和职业经理人可以视为公司经营权主体，其中董事会是公司的经营决策和业务执行机关，职业经理人是董事会决策的执行者，董事会与经理人之间是一种委托代理关系或合伙关系。即董事会以经营管理知识、经验和创造能力为标准，选择和任命适合本公司的职业经理人；受委托的职业经理人作为董事会的代理人，在董事会的授权范围内从事内务事务管理，并接受董事会的监督。

在国内，职业经理人和董事会双方的矛盾主要是集中在双方经营目标的不一致上。徐健说，由于物业管理行业的产品是软性的服务，各项服务指标的完成是一项重要的工作，同时在维护、维修和管理设备设施上，将成本的控制降到最低点是董事会及资方要求的；而职业经理人由于其专业性、职业道德，会从物业的长远需求出发，来完成各项物业管理工作如设备设施的完善。这样双方由于其专业性和出发点的不同，容易在进行成本决策时发生矛盾。作为称职的职业经理人，不仅仅只追求经济上的利益，同时还应该具有强烈的实现其职业专能的需求。董事会的短期经济效应和物业经理人的职业本能在物业管理这样的服务性很重的行业里，冲突会较其他行业严重。

矛盾的减弱：制定长效激励机制和明确的目标体系

提到职业经理人的考核，深圳长城物业管理公司副总经理梁志军说，长城物业作为一个经营多年的物业管理公司，制定了一种非常有效的管理层长期激励制度。经理人的任期为五年，给了经理人一个很稳定、可以从长远的角度来考虑公司的经营、规划、人才培养、企业文化塑造的机会。与激励相配套的经理人绩效考核系统，通过多年的运行比较成功，如分级评估、考察数据量化、财务指标细化，在公司长期规划指导下，制定了年度、月度计划；从人力资源、客户资源、财务状况、行政资源、流程资源等多个角度制订详细、客观的评估标准，为经理人的考察建立一个比较完善的体系，从而减少经理人和公司的冲突和矛盾。“长城这几年，已有八个分公司，经理人这个层次还是比较稳定，流动性较少，应该说我们公司的这个评估体系是比较成功的。”

董事会看重职业经理人的专业技能和管理从业经验，而职业经理人如何在岗位上发挥自身的能力，苏星谈到职业经理人是董事会及资方聘请的，一切权力来自于董事会及资方，但如果获得董事会及资方的认可，权利非常大，但如果无法得到董事会及资方的认可，权利即时归零，所以职业经理人要与董事会及资方确定责权利奖惩关系，在授权框架内主事，通过行使人权和财权确立权威性，以支持权力体系，减少双方矛盾。

合理选择：在合同和职业道德范围内流动

职业经理人与出资人的组合是双向选择的关系，双方都有按照自身愿望选择对方的权利，因而出资人可以解聘职业经理人，职业经理人也可以自主地流动，关键是解聘与流动必须依据契约及法律而规范地进行。对于职业经理人的流动大加指责是不对的，问题不在于物业职业经理人要不要流动或流动对不对，而在于流动必须规范地进行。

国外成熟的物业职业经理人制度，是经过几百年的实践和摸索，才逐步完善起来的。只有在实践和应用中发现问题，并逐步解决问题，才能推动中国物业职业经理人的制度建设，规范的评价体系才能慢慢地建立起来，任何超越现实的想法和做法都是不可行的。