我国物管企业面临的5大风险

英国社会学家安东尼•吉登斯认为，生活在高度现代性世界里，便是生活在一种机遇与风险的世界中。虽然现代性降低了总的风险性，但是同时也导入了一些以前所知甚少或全然无知的新的风险参量，其影响更加无法预测和控制。
　　物业管理作为一个新型的产业，因为成长的时间还十分短暂，它所提供的服务在让业主或消费者提高生活品质和享受的同时，也让物业管理人和消费者面临许多新的问题。而我们更多地看到它为相关产业（房地产）及居住环境带来的支持和方便，也将它看作一个朝阳行业，期待其随着发展会有一个更加广阔的空间。但作为一个行业，它的发展与经济生活中其他行业的发展存在太多的不同，甚至可以说发展的历程并非十分健康或符合生命规律，这样的路径同时也将给自身的发展带来另外的风险。

　　从1981年深圳成立全国第一家物业管理公司至今，全国已发展到2.7万家，就业人数超过250万人，20余年的时间，发展十分迅速。但其中我们发现存在一些奇怪的现象：很少有倒闭的公司，很少有赢利的公司，而且明知道经营困难，还不断有新的物业公司成立。从企业的组成情况来看，70%的企业是依托房地产公司存在，20%的企业属于民营性质，剩下的10%则是由原来政府的房管部门改制而成。这说明了几个问题：1.企业的存在是由于房地产在作支撑；2.由于房屋使用年限的原因，房在则企业在；3.行业内较少存在市场竞争；4.企业大多不思进取。

　　作为一个行业来说，这样的产生或成长过程必然会存在很大的隐患和风险。由于房地产业本身就是一个高投入高风险的行业，房地产企业存在倒闭的可能性就大得多，而且，即使房地产企业获得了快速的发展，但下属物业管理企业巨大的人力成本与管理难度必然会侵吞房地产业的资源。另外，由于物业管理行业属于劳动密集产业，缺乏高科技含量、高技术人才，必然会制约其今后长期的发展。同时，国家在政策法规建设上的滞后，也将影响行业的健康发展。

　　综合分析，物业管理今后的发展将不可避免面临以下的一些风险：

　　1. 剥离风险

　　物业管理产生的起因主要是为房地产开发提供服务支持，即为产品的后期使用提供售后服务，产品开发走到哪，物业管理服务就跟到哪。此时，大多数的发展商会将物业管理的支出视为开发过程中不可避免的成本。随着物业开发面积的增大，物业管理基础业务的成熟，此时对物业管理的继续投入就逐渐成为了开发商的心病。除了开发初期物业管理的前期介入外，发展商后期进行项目决算时不是忽略物业管理应从中分摊的成本，就是损害物业公司应从中体现的利益，许多发展商会将物业管理视为地产开发的一个拖累。从财务角度，不少的发展商更希望在项目开发初期即将物业管理整个投入考虑进前期成本，而不愿意在中后期进行体现。这时，开发与管理的分离就将不可避免。而对于绝大多数一直依靠开发商进行补贴才能保证经营持平的物业管理企业来说，以后的路如何走？亏损的状况靠什么改善？断奶的阵痛将使物业公司甚至整个行业面临重新调整的境地。

　　2. 政策风险

　　从1994年3月第一部物业管理法规《城市新建住宅小区管理办法》出台，1994年6月，第一部地方性物业管理法规《深圳市经济特区住宅区物业管理条例》颁布，到2003年6月《物业管理条例》、2004年3月《物业管理企业资质管理办法》及各地方物业管理法规的颁布实施，政府对物业管理的发展进行了诸多努力和规范，但在关键的问题公共设施、共有物业及配套设备的归属权问题，在《物权法》出台前，无法得到明确，即使《物权法》出台，也可能还存在界定不清的部分。而公共部分归属权的问题，却是最容易引发业主与发展商、业主与物业公司之间产生纠纷和矛盾的地方。另外，业主委员会的身份界定、物业公司下属管理处的责任界定、物业公司统筹安排时有可能侵犯其它小区业主权益的问题，都可能在物业公司具体运作时产生法律纠纷。

　　　3. 公关风险

　　公关风险主要存在于物业管理企业在进行市场化尝试的过程中。虽然2003年6月颁布的《物业管理条例》明确规定新建物业必须通过招投标的方式选聘物业管理公司，但在实际运作中，很少有发展商将所建物业进行公开招投标的，即使没有物业公司的，也大多通过协议方式确定了物业管理单位；而对于公共物业的物业管理，也存在相同的情况。于是，希望以市场化运作方式参与市场竞争的物业管理企业，无形中将增加公关的成本与风险，使市场化运作的尝试不断夭折，多次失败以后，难免就变得不思进取，守住原有物业得过且过了。

　　4. 技术风险

　　中国房地产业发展至今，在项目规划、产品设计、园林设计、施工质量等方面都取得了长足的进步，新技术、新材料、新工艺的使用不断创新。相对于房地产，物业管理更多的还停留在基础的物业服务项目上，敬礼、微笑成为了物业管理人最有效的服务手段。但对于物业管理的核心业务，对物业本体、设备设施及环境的管理，由于缺乏高素质的技术人才、缺乏对新技术的了解，当然也缺乏足够的资金投入，根本没有能力保证对核心业务的掌握和管理。或许有一天，一些专业的、技术优秀的、工具精良的设备设施维护公司演变成物业公司，也不是什么奇怪的事了。

　　　5. 人力资源风险

　　人力资源的风险来自于两方面，一是人力资源本身的特性，二是对人力资源的管理。物业管理行业迄今为止还是一个劳动密集型行业，占绝大多数的学历不高素质不高的员工在企业工作和学习的过程中，其学习欲望、接受能力、主观能动性，都会因自身素质而有不同程度影响，同时还会面临来自家庭、外界的压力或诱惑；作为企业，由于行业牵涉的专业类别较多，如果在人力资源管理过程中，对管理的科学性、复杂性和系统性认识不足，而在具体实施人力资源的工作设计与工作分析、招聘、甄选、绩效管理、培训、晋升及晋级等各个环节中管理不当，更容易造成可能的伤害。与平均素质高、专业流程单一的企业相比，物业管理企业无疑会面临更大的风险。

　　在物业管理过程中，物业公司对可能存在的风险的管理和控制不仅贯穿于整个工作过程，而且在应该在事件发生之前风险的分析就已经开始。我们可以根据风险控制与风险事件发生的时间将风险管理划分为三个部分：事前控制风险管理规划，事中控制风险管理方法，事后控制风险管理报告。

　　1. 事前控制——风险管理规划

　　风险管理规划是对物业管理工作一个纵观全局的基于风险角度的考虑、分析、规划，也是风险控制中最为关键的内容，应该包括风险形势评估、风险识别、风险分析和风险评价等几部分。

　　1）风险形势评估：在物业管理企业运作及项目操作中，根据发展规划、工作目标、实施计划、资源配置等因素，从风险的角度进行审查，预先评判工作的某个环节是否有存在操作风险的可能性。

　　2）风险识别：在对风险形势评估的基础上，就需要对各种显露的和潜在的风险，如剥离风险、政策风险、人力资源风险等，利用经验和教训、组织与沟通、质量控制等进行识别。

　　3）风险分析和评价：在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以发展趋势为依据的判断和以质量记录为依据的研究上。

　　2. 事中控制——风险管理方法

　　管理风险，即控制风险。风险的管理在整个企业运作的生命周期中是连续、反复进行的，消除了某些风险来源后，有可能又会出现其他的风险，而且，为减少风险损失而进行的风险管理本身也会带来新的风险，正所谓，今天的办法就是明天的问题。

　　管理和控制风险的方法可以有：1）回避风险；2）减少风险；3）接受风险；4）转移风险。

　　1）回避风险：是指当风险潜在威胁的可能性极大，并会带来严重的后果，无法转移又不能承受时，通过改变作法来规避风险。对于政策性风险，应该采取回避的策略，尽量按照现行法规的要求进行操作，法规中界定不明确的，应以充分的沟通与相关部门、服务对象等达成共识，获得理解。

　　2）减少风险：应尽量减少企业运作过程中的技术风险和人力资源风险，从管理项目前期的介入中，准确做好财务测算，尽可能争取最佳的服务配置；同时，应多渠道进行人员的招聘和甄选，塑造独特的企业文化，建立完善的人力资源管理体系，突出目标管理与绩效考核机制，将可能遇到的风险降到最小。

　　3）接受风险：作为规避风险的常见方法，主要是指主动将风险事件的不利后果承担下来，这种后果通常主要反映在运营周期、成本费用的有限增加上，以牺牲局部收益而不影响整体。对于剥离风险及公关风险，在无法改变的前提下，还得接受风险产生的后果。

　　4）转移风险：对于技术风险、人力资源风险等，经常会采取寻求合作伙伴将部分项目外包或协同实施。无论是与合作伙伴的协同实施还是项目的外包，都能在人力资源、成本费用、项目进度等方面分散风险，开脱责任。但转移风险的同时也可能带来利润的一部分流失。

3. 事后控制——风险管理报告

　　无论风险事件的进展情况如何，都必须将风险管理的计划、行动、结果整理、汇总、进行分析，形成风险管理报告。风险管理的持续性要求风险管理报告的连贯性和不间断性，因此，该报告不是仅仅在某个工作阶段某个项目结束之后才制作，而是应该视各项工作的进展状况、计划执行、报告的对象等条件采取书面或口头、不定期的或阶段性的等多种方式，为企业经营目标和计划的实施、控制、管理、决策提供信息基础。

　　我们在进行风险控制的同时，还应该经常对控制过程进行评价和追溯：所制订的风险管理策略本身是否可行？实施风险控制的措施和手段是否与企业总目标或阶段目标保持一致？通过不断地在实践中反思、尝试、总结、分析，提高风险管理的水平。

　　风险总是和效益并存的。只有正确地识别风险、分析风险、规避风险，才能确保企业经营目标的顺利实施和成功完成，才能给企业带来更多的效益，也才可能给业主、住户和市场带来更好的服务并获得更高的满意度。