在变革中发展企业创立品牌

我们上海科瑞物业公司这几年在企业改革和企业发展的过程中依靠绿地集团和行业主管部门及行业协会的关心、帮助和支持，取得了一些成绩。总结起来主要有以下体会：
一、 在思变图强中发展企业

上海科瑞物业管理发展有限公司是上海绿地集团控股、多方投资组建的股份制企业，于 2002 年在原绿地物业基础上改制后重新组建。 5 年多来，科瑞从一家临时资质、十多万平方米无赢利管理项目起步，发展成为国家一级资质物业管理企业、签约管理面积达到了 1000 万平方米的大型物业服务企业。回顾发展的过程，主要是依靠了绿地集团这个发展的平台，以及依靠了企业不断地改革创新的实践。

说到绿地集团的平台，科瑞和万科、绿城、中海等企业不同，当初绿地物业改制后，有四个物业企业成为为集团服务的企业，所以科瑞要取得绿地集团的项目，要通过内部和社会的竞争，科瑞对绿地集团的开发项目是按照市场的法则进行，通过良好的服务来支持和延续绿地地产的品牌；同时，从社会承接服务项目取得良好的社会和经济效益，是衡量企业市场生存能力的重要方面。

因此说，科瑞从改制组建之日起，就没有坐享其成的优势，企业的发展靠不到任何人，只有变革所有的管理机制、调动所有人的工作热情、提高所有工作的效率才能生存。科瑞首先是建立了社会化的用人机制和奖惩制度，使科瑞成为社会物业人的大家庭，为所有人提供了发展和展示才能的平台，形成了一潭活水。其二是科瑞建立了依托境外企业的先进管理理念和科瑞地域化运作经验相结合的管理体系，为开发商、业委会提供良好的配合和服务，为所有项目的业主提供质价相符的服务。

科瑞在短短五年的时间里，依靠管理体制和市场机制的改革，在 2004 年和仪房物业完成了两个企业的强强联合，实现了企业资质从三级向一级的快速提升。依靠市场化竞争的企业发展战略的变革，到今年，已实现了管业规模向千万平方米的突破，从管理规模上科瑞已经名列上海行业的前列；其中绿地集团和社会项目各占 50% ，外埠项目和上海项目也各占 50% 。依靠管理模式的改革探索，使企业服务品质不断提升，今年四季度市房地部门组织的业主满意度调查，科瑞分别列第 47 位、第 7 位、第 10 位、第 6 位的较好成绩。

二、 以模式变革来优化团队

目前物业行业大多物业项目管理处是按管作合一的管理模式来设置的，每个机构都要设置客户服务、工程维修、保安服务、保洁服务、绿化养护、财务管理等多个部门，每个部门都要实现相对应的人员招募、专业培训、岗位安排、日常作业管理和矛盾协调与处理等综合专业职能。

这种管理模式形成了这样的事实：好比旧时庄园主聘请一个管家（犹如聘请物业公司）来打理日常事务，管家如果要各从社会招募厨师来负责餐饮事务，这个厨师必须是会烧菜的，管家决不可能本身就是厨师，他虽然不会烧菜，但他的责任是监督、安排厨师按主人要求保质保量准时地烧好饭菜。可是，按我们目前的管作合一的物业管理模式，事实上是要求部门管理人员不仅仅要监督、安排好“厨师”按要求烧好饭菜，而且因为招募来的“厨师”是不会烧菜的，管理人员还要承担对这些作业员工的“厨师”专业培训。因为我们招募的作业人员都是不专业的，象保安、保洁等大量工作人员多是下岗工人或刚放下锄头的农民，要培训他们成为专业保安、专业保洁人员，在目前情况下，面广量大的物业管理各级管理层人员是无法同时承担起专业“管家”和专业“教师”这两方面任务的。

事实也正是如此，具备专业管家和专业教师这样合一的人才，在物业行业真是凤毛麟角。而面广量大的物业项目，任何一个环节或对某一个作业员工的专业培训、管理不到位，就会形成业主的投诉；这也正是目前物业行业公众满意度不高的重要原因，从而造成了社会整体期望与理想服务结果的差距始终不能尽快缩小的局面。

对科瑞而言，同样面临着行业的上述问题，随着企业规模的发展，大量作业人员的招募、管理成为企业的事务重点。并且，随着管理规模的扩大，成千上万的各类作业人员使得物业公司成为劳动密集型企业而不能自拔；科瑞随着管业面积的逐步扩大，承受的人事压力和风险也越来越大，加上管理层干部的资源跟不上，专业管理形同虚设，作业人员滥竽充数，许多项目管理状态和矛盾频发，这种状态极大地制约了企业的持续发展，成为企业发展的一大瓶颈。

因此，科瑞从 2004 年起，就有计划地实施了管作分离的管理模式改革，科瑞从市场收购了一家电梯维护企业，改组成为设施设备维护公司，承担起了包括电梯、弱电、给排水、空调、建筑等物业项目各系统的维护、改造等业务；从而使科瑞在上海的各管理项目的维护、维修业务能实现市场化的发包作业；加上绿化、保洁作业的发包，科瑞目前已经在上海有近 300 万平方米项目实现了保洁、绿化的作业发包，其中有 150 万平方米项目实现了保洁、绿化、设施设备维护三方面的作业发包，有 70 多万平方米项目实现了保洁、保安、绿化、设施设备维护这四大块所有作业的发包。

这种管理模式的变革，给科瑞带来了一个革命性的变化，那就是，科瑞逐步从作业层人员的招募、培训、管理等日常事务中解脱了出来，而得以集中精力去制定企业作业标准、去强化各级管理层干部的专业培训和提高专业管理能力、去努力塑造企业专业管家的形象、去形成更有力的市场竞争能力；从而使科瑞的管理层团队得到良性发展、更充满活力和战斗力。

三、 用专业服务创社会和谐

我们这里说的专业“管家”也好，专业“保姆”也好，其工作本质都是为业主服务，从物业管理层角度说，专业“管家”是管理服务，从物业作业层角度说，专业“保姆”是作业服务。所以，“管家”和“保姆”仅仅是从物业服务不同分工角度的形象比喻。

我们之所以要进行“管家”与“保姆”的管作分离，不仅仅对科瑞，就整个行业来说，事实上无论是管理层还是作业层特别是作业层已经遇到了较严峻的问题。首先，作业层的来源日见枯竭，过去国家鼓励用 4050 人员，几年下来，他们都成为 5060 人员了，上海的独生子女年轻人很难成为作业工人的来源；而要招募外地人员来从事保安、保洁、绿化、维修等作业工作，对物业企业特别是物业项目来说，单单对他们的住宿问题就无法解决，起码是无力承担解决的成本。其次，新的劳动法即将实施，物业企业如果有几千上万人是企业的长期合同制人员，过去计划经济时代的景象必将重演。再次是作业层人员的劳动基本工资、福利等标准的逐年提高，小而全大而全的管理模式造成的人员成本使物业企业越来越不堪负担。

而将这些作业层的事务由社会相应的专业服务机构来承担，由于其专业化的特点，从企业招募、培训、管理角度说，由于是从事某一类作业事务，管理更容易形成专业优势和成本优势；从作业性质来说，由于是规模经营，其集约化的作业方式，使得设施设备配置、人员有效调配等等更为科学和降低单位成本。

因此，按照管作分离的管理模式，我们物业各级管理层人员的职责就明确了，从专业“管家”和专业“教师”的双重责任中解脱出来一半，专司“管家”职能，这从行业发展的角度说，将有利于管理层干部的专业水平和管理效益的更快进步和提高。

按照管作分离的管理模式，对一个具体住宅物业项目的作业服务事务的管理而言，形成了专业公司对员工招募进行专业培训、按专业公司管理体系派驻主管及领班对员工实施日常工作安排和管理，而物业公司则有相对应的主管或每一班安排助理按外包合同及服务标准和程序要求对外包方的作业工作进行全面监督。也就是说，对某一名作业员工而言，将有两方面的管理人员在对其进行培训、监督和考核；很明显，员工的行为和整个项目服务水平的提高将是不言而喻的。

我们应当看到，目前是物业管理企业及各物业项目的管理层人员的专业管理能力还有待提高，可以说是专业“管家”目前还并不专业；而各类专业服务企业也由于发展不久，其市场化和专业化程度也不尽人意，使得专业“保姆”也不很专业。面对这样的现实和形势，我们不能等待这两方面自然地成熟和专业，时不我待，物业企业、专业机构都应该主动去变革，去形成专业；加上政府部门给予政策扶持与行业支持，物业行业必将成为创造社会和谐的长效的有生力量而更健康地得到发展！